كلية التربية _جامعة طنطا _ دبلوم خاص _ شعبة تربية مقارنة [الأرشيف] - الصفحة 5

gomaa ashour

14-06-2011, 04:52 PM

فى هذه النسخة تتأثر الجداول
ولا تظهر فى معظم الحالات
بالتوفيق للجميع

الفصل الاول
الاسس النظرية Six Sigma

ماهية ستة سيجما

تعددت تعريفات ومفاهيم ستة سيجما فهناك من يعرفها من الناحية الإحصائية ، أو يعرفها على أنها أحد أدوات الجودة الشاملة لتحسين الأداء وتطوير العمليات بالمؤسسة ، ويمكن ذكر هذه التعريفات على النحو التالى :

أ – من الناحية الإحصائية :
تأتى أصول ستة سيجما من علم الإحصاء ، كمصطلح إحصائى يعنى مقياس التغير فى مستوى مخرجات عمليات التصنيع أو العمليات الخدمية أو عمليات التصميم ، ويستخدم لقياس التشتت فى التحليل الإحصائى ، حيث يعبر عن الجذر التربيعى لمتوسط مربع انحرافات القيم عن متوسطها الحسابى .
ويعتمد هذا المفهوم الإحصائى على تحديد حد أقصى للانحراف المعيارى لمدى مطابقة الوحدات المنتجة بالمؤسسة لمتطلبات العميل قيمته 3.4 لكل مليون وحدة منتجة
( أى بنسبة 99.9997%)بواسطة أى عملية من عمليات المؤسسة .

ب – من ناحية تركيزها على تحسين الاداء وتطويره :
يمكن تلخيص تلك التعريفات لستة سيجما فى ثلاثة فئات أساسية هى :
- ستة سيجما الفلسفية .
- ستة سيجما القياسية .
- ستة سيجما المنهجية .

1 - ستة سيجما الفلسفية :
تشتمل ستة سيجما الفلسفية على أفكار مثل الرؤية والفلسفة والالتزام ، فهى عبارة عن اتجاه يستخدمه كل الأفراد لاتباع منهج للقيام بالأعمال . ومن ثم فستة سيجما هى الفلسفة الإدارية التى تتبناها المؤسسة لكى تصبح أكثر فعالية وكفاءة من خلال تحديد احتياجات العملاء ومعرفة متطلباتهم وقياس الاداء الحالى وتمكين العاملين بها للحصول على طرق تحسين الاداء .

2 - ستة سيجما القياسية :
أما ستة سيجما القياسية فيقصد بها مستوى الأداء أو مقياس إحصائى أو نقطة مرجعية للقياس ، وتلك الرؤية شائعة من خلال الناحية الكمية لأنها توفر وحدة معيارية للقياس لحساب التباين فى الخدمات ، ويتم زيادة المقياس لكى يمثل هدفاً محدداً وهو (عدد العيوب لكل مليون فرصة ) ، فالوحدة المعيارية للقياس يمكن استخدامها لمقارنة العمليات ووحدات مجال الاعمال والمؤسسات أيضاً .

3 – ستة سيجما المنهجية :
أما ستة سيجما المنهجية تشتمل على أفكار ستة سيجما بكونها منهج علمى واتجاه نظامى ومجموعة من الأدوات الإحصائية ووسيلة للتركيز على العميل والتطورات السريعة ومشاركة الأفراد ، فستة سيجما بكونها منهج علمى هو اتجاه تدريجى لتقليل التباينات فى كل إجراء تقوم به المؤسسة من أجل تحسين رضا العميل ، وهذا الاتجاه يتبع منهج علمى يطلق عليه فى بعض الاحيان بكونه مجموعة من الادوات لإنجاز النتائج فى بيئة مشروع مع وجود فريق من العاملين مكرس كل جهوده تجاه تحقيق ذلك الهدف .
وتركز بذلك الفئات الثلاثة لستة سيجما فى أنها عملية تسمح للمؤسسات أن تطور من نتائجها النهائية عن طريق تصميم ورقابة أنشطة الأعمال اليومية على نحو يقلل من الإهدار فى الزمن والأموال ، وفى نفس الوقت عدم ارتكاب أخطاء فى كل شىء تقوم به ، والتقليل من الثغرات فى الجودة بمجرد وقوعها ، فهى توفر مناهج محددة لإعادة خلق العملية وبذلك لا تنشأ الاخطاء أو العيوب أبداً .

وبلغة الإدارة تعنى ستة سيجما : النتائج الأخيرة (النهائية) ، حيث تمنح ستة سيجما صفة المؤسسية لطريقة نظامية قائمة على الحقائق من أجل منح المزيد من الأموال للنتائج الأخيرة من خلال تحسين العمليات ومشاريع التخطيط التى تختارها القيادة العليا .
وبذلك عندما نسال عن ماهية ستة سيجما نطرح واحدة من التفسيرات التالية
· قياس التباين الذى يحقق 3.4 من العيوب لكل مليون فرصة .
· قيمة ثقافية او فلسفة تجاه العمل .
· نظام للقياس .
· هدف .

ومن ثم فإن مقياس ستة سيجما وضع ليساعد المؤسسة على :
1 – تركيز القياسات على العملاء ، فهم الذين يدفعون مقابل الخدمة .
2 – تقديم طريقة متسقة لقياس ومقارنة الأداء فى العمليات المختلفة فى العمل ، واستخدام مقياس يجعل المؤسسة قادرة على مقارنة الاداء .
أهداف ستة سيجما

1 – إتباع استراتيجية لتحسين مقدرة العاملين ورفع مهاراتهم لحل المشكلات .
2 – توفير أدوات وأساليب لتحسين القدرات وتقليل الأخطاء لأى عملية .
3 – المجاهدة فى الوصول إلى الكمال .
4 – تقييم أداء العمليات للمؤسسة من حيث قياسها وتحليلها .
5 – جلب وتحسين مستويات رضا العملاء .
6 – تقليل إهدار الوقت .
7 – تقديم خدمات خالية من العيوب .
8 – تطبيق مفاهيم العمل بذكاء وليس بكد وجهد شديدين .
9 – تحقيق معادلة (و) والتخلى عن عملية (أو) بمعنى إمكانية جمع إدارة المؤسسة بين هدفين دون أن تضطر للإختيار بين بديل أو آخر .
10 – تقدم ستة سيجما طريقة منسقة لقياس ومقارنة الأداء فى العمليات المختلفة فى العمل .
11 – تقليل الإنحراف المعيارى للعمليات عن الحد الذى تقع فيه ست انحرافات معيارية
(ستة سيجما) بين حدى المواصفات الأدنى والأعلى بالإضافة إلى وضع زوج آخر من الحدود (حد التحكم الأدنى ، حد التحكم الأعلى) لأى عملية وهذا يعنى تحسين كفاءة العملية

خطوات قياس الإنحراف المعيارى فى أى عملية :
1 – حساب الإنحراف المعيارى للبيانات .
2 – وضع حدى المواصفات ، من خلال ما يريده العملاء ، حيث أنه لا ينبغى أن يتجاوز انحراف المخرجات عن هذين الحدين .
3 – وضع حدى المواصفات ، حيث ينبغى أن يقع الإنحراف بين هذين الحدين حتى يمكن اعتبار العملية فى نطاق السيطرة .

خواص ستة سيجما
يحدد " رونالد سنى " ستة سيجما كاتجاه تطويرى استراتيجى يهدف إلى زيادة كلا من رضا العميل والرعاية المالية المؤسسية ، وأن هناك مجموعة من الخواص المختلفة لستة سيجما الخاصة بنجاح النتائج المتزايدة لها ، والتى يمكن توضيحها على النحو التالى :
1 – النتائج النهائية المتوقعة .
2 – القيادة الإدارية الرئيسية .
3 – اتجاه نظامى قائم على البيانات ، ونتيجة لذلك تطبق مفاهيم " التحديد والقياس والتحليل والتطوير والتحكم " ، والتى ترتكز على الأدوات الإحصائية والتصميم الإحصائى للتجارب .
4 – الاستكمال السريع للمشروع والذى يستغرق من ثلاثة إلى ستة أشهر .
5 – هناك معايير محددة للنجاح .
6 – أدوار بنية تحتية لممارسى ستة سيجما والقيادة .
7 – التركيز على العملاء والعمليات .
8 – اتجاه إحصائى ملائم للتطور .
9 – أنها عبارة عن عملية تنازلية أكثر من كونها تصاعدية ، كما فى أبطال الفريق المسؤولين عن ضمان التطبيق الناجح لستة سيجما فى مجالاتهم .
10 – فى كل من مستوى الاعمال والمشاريع ، تقع مسؤولية قيادة ستة سيجما على عاتق الحزام الأسود الرئيسى والأحزمة السوداء والخضراء ، وتلك المسؤوليات تعد مسؤوليات لدوام العمل وتشتمل على تحديد أهداف الجودة لمراقبة التقدم نحو تلك الأهداف واختيار مشاريع ستة سيجما ومراقبة الفرق ، فالتطبيق هو مسؤولية أعضاء فريق المشروع ، فهم يحصلوا على تدريب الحزام الأخضر من الحزام الأسود أو الأحزمة السوداء والخضراء .
11 – تتضمن تدريب كل فرد فى المؤسسة على المفاهيم المعدلة والأدوات وبذلك يستطيع ويتمكن ممارس ستة سيجما من سرعة حل المشاكل ، وأن يركز سريعاً على المشكلة وأن يضم فريق العمل الطبيعى ، وأن يقوم بجمع البيانات فى مجال واحد ، وأن يقارن بين النتائج والمعايير ، وأن يقوم بعملية تطوير المشروع ، وتقليل حلقة الزمن ودمج الأجزاء ونماذج سير غير متوقعة ومتطلبات مهارية جديدة وعمليات لا معيارية ومشاكل الجودة وهكذا ، ويصبح ممارس ستة سيجما فعال ويبحث بصفة مستمرة عن تطوير المعايير من خلال التوسع فى المعرفة الحالية للعمليات ، وتقع مسؤولية المؤسسة تدريب العاملين بها كأفراد قائمين على حل المشاكل وكأفراد منتجين .

فلسفة ستة سيجما وركائزها
تعتبر فلسفة ستة سيجما بمثابة استراتيجية إدارية تستهدف تحقيق تحسينات فائقة ورائعة فى الجودة وصولاً إلى تعظيم رضا العميل ، وتقديم المؤسسة خدمات خالية من العيوب والانحرافات عن المواصفات الموضوعة وبما يفوق توقعات العميل .
وتركز فلسفة ستة سيجما على انتباه كل فرد على أصحاب المصالح والتى تتواجد من أجلهم المؤسسة بأكملها ، كما أنها تعد تركيز عقلى شديد على النتائج والأسباب ، ونظم قيادة وعمليات خاصة بمجال الأعمال والمصممة بعناية والتى يديرها عاملون للوصول إلى رضا العملاء وأصحاب الاعمال .
وتعد ستة سيجما منهج دقيق قائم على البيانات والذى يهدف إلى الحصول على عمليات إنتاجية شبه كاملة والتى تؤدى إلى ما لايزيد عن 3.4 من العيوب لكل مليون فرصة

ركائز ستة سيجما
ترتكز ستة سيجما على عدة ركائز لها أهميتها فى تحسين جودة الأداء بالمؤسسة ومن أهم هذه الركائز ما يلى :
1 – تتكامل منهجية ستة سيجما لحل المشكلات مع العناصر البشرية (العميل – فريق العمل ) وعناصر العمليات (الإدارة – التحليل الإحصائى – القياس) بهدف التحسين .
2 – التحسين المستمر باستخدام أدوات وأساليب علمية مع التركيز على الأولويات والمبادرات الأقل عدداً والأكثر حيوية .
3 – التعاون والمشاركة حيث تؤكد ستة سيجما على مشاركة كل فرد فى العمل الجماعى لتحقيق الأهداف المرغوبة .
4 – تعمل ستة سيجما على خلق بناء تحتى من أبطال وأحزمة سوداء وخضراء يسعوا لنشر وتطبيق هذا المدخل .
5 – تؤكد ستة سيجما على أهمية البيانات واتخاذ القرارات مستندة على الحقائق والبيانات بدلاً من فرضيات .
أهمية ستة سيجما وفوائدها
كل شىء تفعله المؤسسات يشمل عملية ، فهى كل نشاط أو مجموعة من الأنشطة تشتمل على المٌدخل ، وإضافة قيمة له وتقديم الناتج إلى العميل سواء كان عميلاً داخلياً أو خارجياً .
وتؤثر ستة سيجما على جوانب أساسية فى تحسين قيمة المؤسسة ، هى :
- تحسين العمليات .
- تحسين المٌنتج او الخدمة .
- علاقات المستثمر .
- طريقة التصميم .
- تحسين المورد .
- التوظيف والتدريب .
الفوائد التى تعود على المؤسسة من تطبيق ستة سيجما :
1 – الإسهام فى تقويم برامج إعداد وتدريب العاملين ، وكذلك الإسهام فى تطوير عملية التقويم والتطوير للمؤسسة بشكل عام .
2 – الإسهام فى حل العديد من المشكلات مثل إرتفاع التكاليف الخدمية المقدمة للعميل ، وطول المدة التى يستغرقها إنجاز العمل ، وتدنى مستوى الجودة فى العملية الإنتاجية .
3 – وضع معايير محددة للأداء الفردى والجماعى .
4 – الحد من التباين فى التنفيذ .
5 – الحد من الزمن المطلوب لدوران العمل مع الحد من الأخطاء والتكاليف الناشئة عنها .
6 – تغيير النمط الثقافى المتصل بالجودة بالنسبة للأداء الصحيح من المرة الأولى .
7 – القدرة على تحفيز الآخرين وجمعهم حول مفهوم الجودة المتمثل فى منهجية ستة سيجما دون اللجوء إلى مجرد أداء العمل بشكل روتينى .
8 – التركيز على العميل وكسب رضاه بما ينعكس على وضع المؤسسة ، ووضع العاملين بها معنوياً ومالياً .
9 – الوقوف على أرض صلبة وإطار حقيقى للتوصل إلى نتائج قابلة للقياس والتحسين ، وليس مجرد الحلول الوقتية للمشكلات والتحديات اليومية .
10 – تحقيق عائداً أعلى وأكثر سرعة على الاستثمار .
11 – إحداث تحسين هائل فى العمليات المختلفة للمؤسسة ، بما يؤدى إلى تحسين الخدمات المقدمة للعملاء ن وينعكس ذلك فى نهاية الأمر على المؤسسة فى شكل المزيد من رضا العملاء .
12 – التعرف على يريده العملاء وليس على ما نعتقد أنهم يريدونه .
13 – التركيز على العوامل القليلة المهمة التى تؤثر على الجودة فى العمليات من أجل العمل بأقصى كفاءة ممكنة .
14 – التحكم فى انحراف العوامل المهمة ، حيث أنه كلما قل الانحراف قات العيوب ، وكلما قلت العيوب زاد رضا العملاء وقلت التكاليف .
15 – وضوح الأولويات .
16 – صراعات اقل وعمل جماعى أكثر .
17 – الاستفادة القصوى من البيانات والمعلومات .
18 – تنمية الموارد البشرية واستغلالها افضل استغلال ، وبالتالى تحقيق نتائج إيجابية .
19 – توفر البيانات وتحليلها من أجل حل مشكلات المؤسسة ، مما يؤدى إلى فاقد أقل وأداء أفضل ، وتحفيز العاملين على العمل .
20 – تمكين العاملين بالمؤسسة من الفهم الكامل لكيفية أداء المهام والأعمال المكلفين بها ، مما يجعلهم مهتمين بدائرة التغيير الحقيقية ، والعمل على إزدهار المؤسسة .
21 – زيادة إيرادات المؤسسة من خلال اجتذاب عملاء جدد ، وتحريك أسعارها بزيادات معقولة لتعكس الجودة المتميزة .
22 – تخفيض التكاليف ، حيث إذا ما تم أداء العمليات بطريقة صحيحة من أول مرة ، فلن تكون هناك حاجة لمراجعتها وفحصها ، ومن ثم لا تحتاج المؤسسة تكاليف للمراجعة والتصحيح .
23 – قرارات إدارية فعالة بسبب الاعتماد المكثف على البيانات والحقائق بدلاً من الحس الباطنى والاستنتاجات ، وبالتالى تقليل التكاليف المتعلقة بجهود حل المشاكل الموجهة توجيهاً خاطئاً بدون منهج نظامى .
24 - الإدراك الكامل لمتطلبات العميل والتوقعات الخاصة به ، وخصائص الأداء المتعلقة بالجودة العالية للخدمات ، والتى يكون لها أكبر الأثر على رضا العميل وولائه للمؤسسة التى يتعامل معها .
25 – تؤدى إلى عمليات داخلية فعالة ، ومن ثم مشاركة كبيرة للمؤسسة فى التنافسية ورضا العملاء .
26 – المعرفة المتزايدة للعاملين بالمؤسسة حول أدوات وتقنيات مختلفة لحل المشاكل والتى تؤدى إلى رضا العميل .
27 – تحويل الثقافة المؤسسية من كونها تفاعلية إلى التفكير التعاونى .
الفصل الثانى
العمليات الأساسية لستة سيجما
يتم بناء ستة سيجما كاتجاه تطويرى يهدف إلى حذف أسباب الأخطاء والعيوب فى العمليات من خلال التركيز على المخرجات ذات الأهمية القصوى للعملاء وكنتيجة لذلك يجب تعزيز أداء العملية ويجب تطوير رضا العميل والتأثير فى النتائج النهائية من خلال الزيادة فى عائد الدخل وادخار التكلفة ، فستة سيجما اتجاه استراتيجى يعمل عبر جميع العمليات والخدمات ووظائف المؤسسة معتمدة فى ذلك على مبادئها وأسسها ومعاييرها .

أولاً : المبادى الرئيسية لستة سيجما :
تساعد مبادىء ستة سيجما فى تحديد المشاكل فى العمليات وتقليص العيوب والأخطاء التى تعمل على إهدار الوقت والمال والفرص ، كما تساعد على اكتشاف السمات المهمة بالنسبة للعملاء ، وتحديد العوامل التى تؤثر بشكل كبير على تلك السمات المهمة بالنسبة للعملاء وتحديد العوامل التى تؤثر بشكل كبير على تلك السمات وتقليل الانحراف ، وتحديد وتنفيذ المهام والاستراتيجيات المختلفة لأداء المؤسسة وبذلك تساعد مبادىء استراتيجية ستة سيجما المؤسسات على القيام بما يلى :
· التعامل مع متطلبات العميل المتغيرة والمتزايدة باستمرار .
· زيادة الجهود الإبداعية .
· ضمان التطبيق الفعال للاستراتيجيات الجديدة الميسرة للعمل والبنية التحتية المتعلقة بها .
· زيادة الدخل وتغيير الثقافة النظامية للمؤسسة .
· تعزيز وتكثيف حلقة التعلم المدمج ، الوقت الذى تستغرقه لتحويل البيانات التنافسية وامتيازات العمل إلى تدريبات عملية جديدة .

مبادىء ستة سيجما

أ – تركيز حقيقى وصادق على العميل (التركيز على العميل) .

يصبح السعى الدائم التركيز على احتياجات وتوقعات العميل هو قمة الأولويات ، حيث أن معايير الأداء تبدأ من العميل ، وأن عمليات التطويرتحدد بناءاً على تأثيرها فى رضا العميل ، والقيام بعمليات التطوير بناءاً على مدى التأثير على رضاه ، ويتطلب ذلك تعزيز "صوت العميل" أى التعرف على احتياجات ومتطلبات العملاء ، مع الأخذ فى الاعتبار التغيير المستمر لاحتياجاتهم وتوقعاتهم .
ويؤكد ديمنج حين قال "علم العميل الاحتياجات التى لم يعرف حتى الآن أنه فى حاجة إليها ، فإذا لم تخبره لن ينسى له أنه يعرف مقدار ما يمكن أن تفعله من أجله ، وبالعكس ، إذا لم تعلم من العميل ما الذى يظن أنه يحتاجه ، لن تستطيع تحسين نظام العمل بالمؤسسة للوفاء بهذه الاحتياجات ، وبذلك يجب أن يكون العميل جزءاً من هذا النظام الموسع ، كما يجب أن يكون فى بؤرة اهتمامات المؤسسة ، ويحتاج ذلك العمل على إرضاء العاملين بالمؤسسة حتى يكون لديهم الحوافز وابتكار الأساليب والوسائل لإرضاء العميل ، وتعريفهم بأهمية العميل ، ويكون ذلك من خلال التدريب المستمر للعاملين والاتصال بالعملاء ، ومشاركة كل عامل فى المؤسسة فى الفلسفة الجديدة لها ، والعمل بالتعاون مع الآخرين باستمرار من أجل التحسين الدائم .
ويتطلب ذلك مجموعة من السمات والخصائص فى هذه المؤسسة والتى يمكن توضيحها فيما يلى :
· بناء ثقافة تنظيمية فى المؤسسة توفر دعماً إدارياً مستمراً لخدمة العميل .
· عمق الاقناع لدى أعضاء المؤسسة بأن العملاء هم المصدر الرئيسى لافكار التطوير والتحسين فى أداء وإنتاجية المؤسسة .
· تحقيق التوازن بين حاجات وتوقعات العميل الخارجى والداخلى فى وقت واحد .
· أساس التقدم هو إرضاء العميل وليس تطبيق الأهداف الداخلية فقط .
· العمل الجماعى والمشاركة فى اتخاذ القرار فى كافة المستويات من أجل تحقيق الأداء المتميز فى خدمة العميل .
· تركيز جهود التدريب وتنمية الموارد البشرية على المهارات الشخصية والفنية فى خدمة العملاء .
· الترقية وفقاً للجدارة فى خدمة وإرضاء العميل وإسعاده وليس الأقدمية فى العمل .

ب – الإدارة بالبيانات والحقائق .
قدمت دراسة مؤخرة حقائق تشير إلى أن الأفراد لا يقوموا باستخدام الحقائق لاتخاذ القرارات ، أما ستة سيجما تؤكد بقوة على اتخاذ القرارات القائمة على البيانات ، على سبيل المثال ، إذا كنت تعمل على تطوير عملية حالية ، من المحتمل أن تعمل من خلال منهج (التحديد والقياس والتحليل والتحسين والتحكم) ، فكل خطوة سوف تجيب على أسئلة محددة ، ففى مرحلة القياس تدرك إلى أى مستوى تعمل العملية الحالية ، وفى التحليل هل تستطيع تحديد العوامل التى تقود عملية الأداء ؟ .
فالبيانات هى الحقائق الأولية ، بينما المعلومات ينظر إليها على أنها مجموعة منظمة من البيانات ، اما المعرفة فيتم إدراكها على أنها المعلومات ذات الدلالة أو الفهم ، والوعى المكتسب من خلال الدراسة ، والتفسير والملاحظة أو الخبرة التى تكتسبها عبر الزمن ، وقد يرى البعض أن المعرفة هى التفسير الشخصى للمعلومات استناداً على الخبرات الشخصية والمهارات والكفايات والقدرات .
ويعتبر التحول من البيانات إلى المعلومات ثم إلى المعرفة من أسس إدارة المعرفة حيث إنها تبدأ من افتراض أساسى بأن جمع البيانات يتأثر بالقيم الأساسية للمؤسسات وأن هذه البيانات ، من خلال بعض عمليات التفاعل البشرى وتكنولوجيا المعلومات ، تنطوى على نفس الأهمية والمغزى مثل المعلومات تماماً ، وبعد ذلك من خلال عملية جمع البيانات وتنمية مهارات الإدراك المعلوماتى والافتراضات تتحول تلك المعلومات وتنتقل إلى مرحلة المعرفة المتصلة بعملية صنع القرارات داخل المؤسسات الإدارية .
ومن ثم أصبحت إدارة المعرفة هى التحدى الوحيد الذى تواجهه المؤسسات المختلفة فى بداية القرن الحادى والعشرين ، فلم نعد نركز على ما نتعلمه وكيف نتعلم ؟ بل وصل الأمر إلى إعادة التعلم بهدف مواكبة التغيرات التى تسود العالم فى الوقت الحاضر ، وبالتالى باتت إدارة المعرفة تتضمن استراتيجيات وعمليات إيجاد وتحديد وتنظيم وجمع المهارات الضرورية والمعلومات والمعرفة لتمكين الأفراد ومساعدتهم على تحقيق أهداف المؤسسة .
وتركز بذلك إدارة المعرفة من المنظور الإدارى :
على تحديد وتنظيم وتوجيه وتسهيل وترشيد الممارسات المرتبطة بالمعرفة ، والأنشطة التى يتطلبها تحقيق الاستراتيجيات والأهداف الإدارية المنشودة ، وتؤكد إدارة المعرفة على إدارة عمليات المعرفة لتدعيم العمليات الإدارية ، ويتضمن ذلك إدارة الأنشطة مثل استخدام وتوزيع المعرفة إلى تحسين فعالية المؤسسات ، حيث تتلخص أهداف إدارة المعرفة للإدارة فى :
- فعالية الإدارة والوظائف لتطبيق الأجندة الإدارية ، ويجب أن تراعى الخدمات داخل المؤسسات قضايا ومتطلبات تحقيق ذلك بصفة مستمرة
- توفير مناخ عمل جيد وآمن ، يتضمن إعداد النشء الجيد ، والتنظيم الفعال .
- تحقيق مستوى عال من جودة الحياة ، وذلك على وجه التحديد من خلال بناء وتدعيم التراث الفكرى فى المؤسسة .
- تنمية الأفراد العاملين من خلال اكتساب المهارات والقدرات المعرفية اللازمة لتحسين أدائهم الوظيفى والإدارى .
- كما تعد الإدارة بالمعرفة من الأساسيات فى عملية حل المشكلات ، فعن طريقها يتم بناء معايير الأداء وتحليل المشكلات للوصول إلى اتخاذ القرار الذى يبنى على حقائق صحيحة تقلل من المخاطرة .
- ويرتبط ذلك بستة سيجما حيث هى نظام يبدأ بتوضيح المعايير والقياسات التى تستخدم فى تقييم العمل والأداء ثم جمع البيانات وتحليلها ، ثم حلها بشكل دائم بصورة واقعية ملموسة ، فضلاً عن أن ستة سيجما تساعد المديرين على الإجابة على سؤالين أساسيين لدعم اتخاذ القرارات والحلول القائمة على البيانات .
- ما هى البيانات والمعلومات التى أحتاج فعلاً إليها ؟
- كيف يمكن الاستفادة من هذه البيانات والمعلومات إلى أقصى درجة ممكنة ؟

جـ - العمليات تكون حيث يكون الفعل (ملازمة العمليات للمخرجات ) .
حيث تكون العمليات والأنشطة والإدارة دائماً هى محور التطوير والتحديث من خلال نظام يتضمن دقة الإجراءات ووضوحها للعميل وحمايته من احتمالات الغموض أو المفاجأة ، ويتطلب ذلك التركيز على :
- العمليات كمحور رئيسى للنجاح حيث إن إتقان العمليات يعتبر طريقاً لبناء منافسة إيجابية فى توصيل الخدمة الجيدة إلى العملاء .
- التمكن من الإجراءات والعمليات هو الطريق لبناء ركيزة تنافسية لتقديم خدمة العملاء .

د – الإدارة بالمبادأة (الإدارة الفعالة ) .
المبادأة تعنى الفعل بصورة سابقة على الأحداث نفسها بدلاً من انتظار حدوثها ثم التفاعل معها والرد عليها ، والإدارة بالمبادأة تعنى التخلى عما اعتدنا عليه ، ولكننا عادة نتجاهل الإدارة بالمبادأة ، ويعنى مصطلح المبادأة السعى إلى الوقاية من المشكلة قبل وقوعها بدلاً من التفاعل مع الحدث ، وتتضمن الإدارة بالمباداة ما يلى :
- تحديد الأهداف الطموحة ومراجعتها باستمرار .
- تحديد أولويات واضحة .
- التركيز على تجنب حدوث المشاكل بدلاً من التركيز على إطفاء النيران بعد اشتعالها .
- نقطة البداية للإبداع والتغيير الفعال .
- توفير مقومات الشراكة وتنمية فرص التعاون والاتصال المستمر وتحفيز كافة الأطراف المستهدفة للمبادأة ، وذلك بالتعاون مع المؤسسة وتقديم مقترحات تنمية المصالح والمنافع المشتركة .

هـ - منظمة بلا حواجز ( تعاون بلا حدود ) .
اللاحدود هو أحد وصفات جاك ويلش للنجاح ، ويدعو هذا المبدأ إلى إزالة الحواجز الإدارية والنفسية بين العاملين من خلال تشجيع وتوسيع فرق التعاون بين العاملين بدلاً من روح المنافسة بينهم ، ويجب عليها أن تعمل معاً كهدف مشترك ، وهو إعطاء قيمة للعملاء .

و – السعى إلى الكمال مع القدرة على تحمل الفشل ( السعى إلى الكمال والسماح بالخطأ ) .
كيف يمكن أن يتم السعى إلى تحقيق النجاح وفى نفس الوقت السماح بالخطأ ؟ فى الحقيقة تعد الفكرتان مكملتان لبعضهما حيث لا توجد مؤسسة يمكن أن تنتهج ستة سيجما بدون إدخال افكار واساليب جديدة تحمل فى طياتها بعض المخاطر ، وبالتالى يجب أن تكون مستعدة فى الوقت ذاته لقبول النتائج واستخدام إدارة الأزمات للتغلب على بعض السلبيات والمخاطر التى يمكن أن تتمخض عن ذلك ، فى حين أن المؤسسات التى تسعى إلى الكمال ولكنها تخاف الفشل ، فإنها لن تنجح أبداً ، حيث أن أى مؤسسة تضع ستة سيجما كهدف لها يجب عليها أن تواصل السعى للوصول إلى مزيد من الكمال بينما هى فى ذات الوقت قابلة وقادرة على إدارة بعض الانتكاسات من حين لآخر .
ومن ثم فإن تنمية القدرة على الابتكار والتحديث للأفكار الجديدة هى التى تدفع المؤسسة إلى الحرص على تحقيق الكمال ، مع الرغبة والقدرة على مواجهة المخاطر وعدم التهرب منها ، وذلك من خلال المنهج العلمى الذى يتجنب العشوائية والارتجالية فى اتخاذ القرارات .

ثانياً : اسس ستة سيجما وخصائصها :
تنطلق ستة سيجما من مجموعة أسس أهمها :
1 – التركيز على النتائج .
2 – اختيار الشريك التنفيذى المناسب ، الذى يجب أن يكون ذا خبرة وبراعة .
3 – تحديد القواعد منذ البداية وتحديد كيفية انسجام جميع الأدوار معاً .
4 – توفير التدريب لجميع المديرين حيث يشتمل التدريب على فكرة عامة عن طريق ستة سيجما ومراجعة دراسات الحالة واستراتيجيات التنظيم والأدوات والأساليب والتحليل الإحصائى والمعايير .
خصائص ستة سيجما
تتميز ستة سيجما بالعديد من الخصائص منها ما يلى :
1 – أن ستة سيجما ليست نظاماً يعالج الجودة مثل الأيزو او نظام شهادة الجودة ، كما أنها لا ترتبط فقط بتوحيد المخرجات ولكنها تهتم بالمؤسسة كمنظومة متكاملة من أبسط العمليات إلى أعقدها.
2 – عدم ثبات مقاييس ستة سيجما حيث أنها تتغير طبقاً لتغييرات السوق وتزايد توقعات العميل .
3 – صعوبة قياس ستة سيجما لجميع الأنشطة والعمليات التى تمارسها المؤسسة ، لذا لابد من التركيز على عدد محدد من العمليات الأساسية لقياس نسبة سيجما الخاصة بها .
4 – تحتاج ستة سيجما إلى تغيير ثقافى من خلال الإعلان عن الأخطاء والكشف عنها وإبلاغ الجميع بها من أجل استئصالها ، وكذلك التحول من القناعة والتوسط إلى الإنجاز والتمييز .
5 – تطبق ستة سيجما جنباً إلى جنب مع اى فلسفة إدارية اخرى حيث أنها لا تتعارض مع أى تطبيق إدارى آخر ، وفى هذا يكمن سر قوتها .
6 – ترتكز ستة سيجما على ثلاثة عناصر هى ( التركيز على العميل ومتطلباته – إدارة العمليات – قياس جميع البيانات والمعلومات ) .
7 – تقضى على الانحراف المدمر وتبنى البنية التحتية التى تحتاج إليها المؤسسة لكى تحقق إنتاجية وأرباح ومعدلات رضا اعلى وتحافظ عليها .
8 – تعكس القدرة الحقيقية لعمليات وتربط سمات معينة مثل عدد العيوب بالنسبة لعدد المخرجات واحتمالية نجاح العملية او فشلها .
9 – لا تعمل ستة سيجما بمعزل عن الجودة حيث توفر إدارة الجودة لستة سيجما الأدوات اللازمة لإحداث التغييرات الثقافية وتطور العمليات داخل الإدارة .
10 - ستة سيجما ليست بموضوع يدور حول الجودة من أجل الجودة ذاتها ، وإنما يدور حول تقديم قيمة أفضل للعملاء .
11 – تركز على العملاء بشكل أكبر من خلال دراسة الطالب والتعرف على احتياجات العملاء ، وقياس عمليات المؤسسة لتحسين أدائها لخدمة العميل .
12 – تساهم بدرجة عالية فى زيادة الاستثمار .
13 – تواكب التغيير فى العمليات الإدارية .

ثالثاً : الجودة الشاملة وستة سيجما:

بالرغم من أن ستة سيجما تستخدم العديد من الأدوات والتقنيات المشابهة لمبادرات الجودة الماضية ، إلا أن هناك اختلافات كبيرة بين ستة سيجما والجهود الماضية ، إلا أن هناك اختلافات كبيرة بين ستة سيجما والجهود الماضية ، حيث لم تحصل أيا من مبادرات الجودة على الاهتمام من قبل القيادة العليا ، فبينما كانت مبادرة الجودة عبارة عن عملية تحكم إحصائى ، وقيادة كلية للجودة أو عبارة عن مبادرات أخرى للجودة .
ومن ثم فإن الفرق الضمنى بين الاتجاهات الكاملة للجودة وبين مفهوم ستة سيجما كان محل اهتمام كبير ، إن ستة سيجما عبارة عن فلسفة أو منهج علمى وعملية تقوم بدمج التغييرات داخل مؤسسة ما من أجل إحداث نتائج مطورة فى مجال الأعمال ورضا العميل ، وتهتم ستة سيجما كثيراً بتحليل البيانات والأسباب الأساسية عن طريق استخدام مجموعة متنوعة من الأدوات من أجل تحديد ومواجهة مصادر تباين الأسباب الخاصة والشائعة داخل العملية ، فالتسلسل التفاعلى لمجموعة الأدوات وتركيز مجال الأعمال والحاجة إلى الدعم التنفيذى ، يفصل ستة سيجما عن مبادرة قيادة الجودة الكلية التى نشأت فى فترة الثمانيات من القرن الماضى .
وتقود ستة سيجما المؤسسات إلى تجنب نسبة أخطاء ممكنة فى كل أنشطتها ، وتقليل عيوب الجودة بقدر المستطاع عند ملاحظتها للوهلة الأولى .
وتقوم إستراتيجية ستة سيجما الناجحة على توسيع مفهوم الجودة بحيث يشمل القيمة الاقتصادية والاستخدام العملى لكل من المؤسسة والعميل ، فنستطيع أن نقول ان الجودة عبارة عن حالة كائنة فى كل عناصر علاقة العمل ، بين مقدم الخدمة والعميل .
إن إلتزام المؤسسة وتطبيقها لإدارة الجودة الشاملة لا يتناقض مع تطبيق ستة سيجما شرط أن تكون عملية التطبيق غير متزامنة ، وأن تقوم على أساس التكامل ، بمعنى أن النجاح فى تطبيق إدارة الجودة الشاملة يساعد فى إيجاد تربة خصبة وبيئة ثقافية مهيأة داخل المؤسسة لتبنى ستة سيجما ويرفع من احتمال نجاحها وتحقيق أهدافها .

ويتفق أسلوب الجودة الشاملة مع ستة سيجما فى كل من :
- التركيز على العميل واحتياجاته : من خلال تحديد العمليات والمخرجات الرئيسية وتحديد العملاء المهمين ، وكذلك تحديد احتياجات العميل المتجددة .
- نظرة عملية للعمل .
- التطوير المستمر للجودة .
- أهمية الدعم من الإدارة والقيادة العليا .
- التطوير المستمر لجميع العوامل والعمليات للمؤسسة .
- اتخاذ القرارات المبنية على البيانات والمعلومات .

وبالرغم من ذلك ، إلا أنه يبقى العديد من الاختلافات الاساسية الثانوية بينهما والتى تعود إلى تطور أساليب الجودة بوجه عام ، فأهم ما يميز أسلوب ستة سيجما عن أسلوب الجودة الشاملة ما يلى :

1 – ارتباط أسلوب ستة سيجما بأهداف المؤسسة من خلال تعريف العوامل المؤثرة على الجودة (Critical to Quality – CTQ) .
2 – التوسع فى الجانب الإحصائى من خلال استخدام الأدوات الإحصائية المتقدمة .
3 – تقليل التشتت فى العمليات الإنتاجية والخدمية ، وتقليل معدلات العيوب الناتجة من تلك العمليات
4 – تركز ستة سيجما على تحديد الأولويات وحل المشكلات المحددة بناءاً على الأولويات الاستراتيجية للمؤسسة ، بينما إدارة الجودة الشاملة توظف برامج اوسع مبنية على قياسات الجودة فى جميع عمليات العمل .
5 – تمثل إدارة الجودة التطبيق الأولى داخل أقسام معينة ، بينما ستة سيجما تعنى بجميع الأقسام ذات العلاقة ببرنامجها .
6 – إدارة الجودة توفر منهجية تتضمن مجموعة من الأدوات المتنوعة ، بينما ستة سيجما تستخدم منهج :ديمياك" .
7 – تركز ستة سيجما على رفع معدلات التطوير ، بينما تركز إدارة الجودة الشاملة على حل المشكلات .
8 – تركز ستة سيجما على الأداء العالمى ، بينما تركز إدارة الجودة الشاملة على معاير الاداء مثل الأيزو .
9 – تركز ستة سيجما على العمليات لتحقيق جودة بأقل تكلفة ، بينما تركز الجودة على جودة المنتج النهائى .
10 – الجودة الشاملة ليست جزء من استراتيجية الأعمال بصفة مستمرة ، بينما ستة سيجما استراتيجية كاملة يتم وضعها من قبل الإدارة العليا .
11 - يقتصر دور القيادة فى الجودة الشاملة على بعض المستويات ، بينما فى ستة سيجما فالإدارة لها دور فعال فى كل مراحلها .
12 – إدارة الجودة الشاملة قليلاً ما تركز على المعايير ذات الأهمية للعملاء ، بينما ستة سيجما تركز على العملاء بشكل أكبر .
13 – تنتج ستة سيجما عوائد كبيرة للإستثمار بأقل التكاليف تصل إلى نسبة تتراوح بين 50 % - 100 % ، بينما تحقق الجودة الشاملة عوائد تتراوح بين 10 % - 15 % كما تعمل ستة سيجما على تغير عمل إدارة المؤسسة باستخدام أساليب جديدة للتفكير والتخطيط والتنفيذ لتحقيق النتائج المرغوبة .
14 – تركز ستة سيجما على جودة العمليات والأعمال ، بينما تهتمTQM بشئون الجودة . ولهذا فعندما تقوم المؤسسة بتبنى TQM ، تصبح مشاركاً فى شئون الجودة ، بينما عندما تتبنى فكرة ستة سيجما فإنها تهتم بجودة العمليات بصفة عامة .
15 – تعد ستة سيجما نظام إدارى استراتيجى قائم على الاقتصاد ، بينما تعد TQM مبادرة تطوير للجودة تركز على النواقص .
16 – تركز ستة سيجما على العميل من حيث رغبات العميل واحتياجاته ، وقيادة عمليات الإصلاح .
17 – تغير ستة سيجما من طريقة الإجراءات الإدارية ، بحيث تقودها البيانات والتحليل الإحصائى ، بينما فى الجودة تقودها اتحاد الآراء .
18 – الجودة مشترطة حيث أن العملية القادرة كانت عبارة عن عملية لديها انحراف معيارى لا يزيد عن سدس الانتشار الكلى المسموح بها ، بينما تتطلب ستة سيجما أن لا يكون الانحراف المعيارى للعملية أكثر من جزء من اثنى عشر من الانتشار الكلى المسموح به ، وهذه الاختلافات عميقة أكثر مما قد يعتقد الفرد .
19 – تغير ستة سيجما من كيفية توجيه العملية الإدارية ، فستة سيجما أكثر من كونها مشاريع تطويرية : اتجاهات جديدة للتفكير والتخطيط والتنفيذ من أجل تحقيق النتائج .
ستة سيجما عبارة عن إعادة تقييم للجودة من خلال وجهة نظر جديدة تماماً وإطار مرجعى خاص بها ويضاف إلى ذلك وجود تصور واحد لأسلوب ستة سيجما بينما يوجد أكثر من تصور لاسلوب إدارة الجودة الشاملة .

خامساً : منطلقات ستة سيجما ومعايرها :

هناك عدة منطلقات لتطبيق ستة سيجما هى :

- التحول فى العمل :
حيث يحتاج العاملون بالمؤسسة إلى تحطيم عاداتها وقواعدها القديمة وتطوير نفسها ، ويتطلب ذلك ان يكون هناك فرق عمل مخصصة لطريقة التحول من القديم إلى الجديد والتى غالباً ما يطلب منها النظر فى مناطق العمليات الرئيسية ووضع التوصيات للتغيير .
- التطور الاستراتيجى :
وهو الذى يمتد إلى واحدة او اثنين من الاحتياجات الحرجة للعمل ، مع تشكيل فرق العمل وتوفير التدريب الذى يهدف إلى التعامل مع نقاط الضعف والفرص الرئيسية .
- حل مشكلات المؤسسة :
وتستهدف المشاكل المزعجة والمستمرة التى تم التركيز عليها سابقاً بجهود لم تضعف بالنجاح ، حيث يتم تدريب مجموعة من الأفراد على أدوات ستة سيجما لحل المشكلة بناء على الحقائق الفعلية والفهم الجيد للأسباب والاحتياجات .
تأسيس قاعدة قوية للنجاح الثابت والمستمر أمام ما تفرضه تحديات العولمة :
حيث تستدعى عملية البحث عن التمييز معرفة جوانب القوة والضعف فى كل عملية من عمليات المؤسسة ، مع العمل على تعزيز عوامل القوة واستدراك جوانب الضعف وتصحيحها .

الفصل الثالث
منهجية تطبيق ستة سيجما

لكى تقوم المؤسسة بتطبيق استراتيجية ستة سيجما ، فإن عليها تحديد طرق التطبيق والأدوات اللازمة والأفراد المحددين لقيامها بمهاما وذلك قبل البدء فى التنفيذ الإجرائى لستة سيجما ، وتحديد أيضاً متطلبات التطبيق وفق إمكانيات هذه المؤسسة من حيث أهدافها وعملياتها الإدارية والخدمات التى تقدمها والمستوى التى ترغب فيه لإرضاء عملائها ، وأى النماذج التى يمكن استخدامها .

أولاً : طرق تطبيق ستة سيجما :

لا تعد منهجية ستة سيجما لتحسين الجودة وسيلة لقياس ومراقبة معدلات الأخطاء فقط ، بل هى تمتد لتشمل إدخال مجموعة واسعة من الأدوات إلى المؤسسة بهدف تحسين الأداء ، وبالتالى تحسين مستوى الخدمة المقدمة للعملاء ، وتتطلب بذلك تشجيع الإبداع والابتكار وإجراء تحسينات ضرورية فى العمليات والتصميم ، وتقليل الاختلافات فى الخدمات المقدمة للعملاء .
ويجب الإشارة إلى وجود طريقتين أساسيتين لتطبيق ستة سيجما فى المؤسسات سواء الخدمية أو الإنتاجية ، وتعرف الطريقة الأولى بطريقة " DMAIC " ، وهى أكثر إنتشاراً ، وتصلح للتطبيق فى حالة وجود مشكلة غير معروفة الحل لخدمة موجودة بالفعل ، أما الطريقة الثانية فيطلق عليها "DFSS " وهى اختصار (Design for Six Sigma) وهى الطريقة الأحدث ، وتستخدم فى حالة تطوير الخدمات الجديدة لكى تصبح خالية من العيوب من وجهة نظر العملاء .

1 – طريقة (DMAIC)(المراحل - الخطوات)

تعد ستة سيجما منهجاً رسمياً لحل المشاكل من أجل تطوير جودة العمليات أو الخدمات المقدمة للعملاء ، فمنهج ستة سيجما الذى يطلق عليه " DMAIC " يستخدم بيانات إحصائية وأدوات تحليلية أخرى من أجل تحديد الأسباب الأساسية لعيوب الجودة وبذلك يعدل ويتحكم بالمتغيرات الأساسية بالعملية التى تؤدى بدورها إلى ظهور تلك العيوب ، كما تعد ستة سيجما اتجاه بحثى يهدف إلى خفض مدى تباين العمليات المؤسسية ، ويتم اجتياز مشروع ستة سيجما بواسطة فريق يقوم باستخدام DMAIC، والتى ترمز احرفها الاول إلى التعريف Define ، والقياس Measure، التحليل Analyze، التحسين Improve، المراقبةControl مختصرة بـ DMAIC، وتفيد هذه المراحل فى مجموعة متنوعة من المواقف ، وهناك مؤشران يجب اتباعهما عند تطبيق هذه المراحل الخمس ، وهى :
1) المشكلة معقدة ، حيث فى المشاكل المعقدة تكون الأسباب والحلول غير واضحة . ولكى تدرك الأسباب المعقدة الكامنة فى مشكلة ما ، عليك ان تقوم بجمع مجموعة من الأفراد من ذوى المعرفة فى مجالات مختلفة أو الخبرات المتباينة ، وربما عليك ايضاً ان تقوم بجمع العديد من البيانات المختلفة قبل أن تقوم باستكشاف النماذج التى تمدنا بالحلول الخاصة بالأسباب ، فإذا كنت تعانى من مشكلة ما أو إذا كنت تعتقد أنها مشكلة بسيطة ، فإنه من العادة أن يقوم الافراد من ذوى الخبرة بجمع البيانات وتحليلها والحصول على الحل المناسب بدون المرور بجميع خطوات DMAIC.
2) خطورة الحلول عالية : من الاجزاء الأساسية لمنهج DMAIC هو التطور والاختيار وتعديل افكار الحلول قبل أن تقوم بإدراجها وتطبيقها فى مجال العمل وعلى العملاء . إذن فاستخدام DMAIC فى أى وقت تكون فيه الخطورة متزايدة حتى إذا كنت تفكر ان الحل واضح وفى المتناول ، وعلى الرغم من ذلك إذا عثرت على مشكلة واضحة وكانت خطورة تطبيق الحل لا تعطل العملية ، ولا يوجد آثار قوية على تكاليف العميل ، إذن قم بتجربة ذلك الحل فى الحال
ويوضح الشكل التالى مختلف مراحل DMAIC والعوامل التى تؤثر على نجاحها عند التطبيق

مشاركة القيادة

التعليم والتدريب

النتائج التحديد القياس التحليل التحسين الرقابة

تقييم الأداء

الفرق الوظيفية المزدوجة

ويمكن توضيح هذه المراحل الخمس كما يلى :

المرحلة الأولى : التعريف (التحديد ) Define:

الخطوة الأولى لأى مشروع تعد دائماً هى الخطوة الأهم ، فمنهج DMAIC لستة سيجما يتطلب أولاً من القادة القيام بتحديد العمليات الأساسية للمؤسسة ، ويستخدم هذا المنهج فى حال إذا كانت العمليات الحالية أو الخدمات غير المرضية لتوقعات العملاء ، وهذا هو أكثر الاتجاهات الشائعة لمشروع ستة سيجما ، ومن المهم تحديد مجال المشروع المختار والتوقعات والموارد والجداول الزمنية ، فمرحلة التحديد تحدد على نحو خاص الأشياء التابعة للمشروع من الأشياء الخارجة عنه وتفسر مجال المشروع ، ومن المهم ملاحظة أنشطة الحزام الأخضر فى مرحلة التحديد بمشروع ستة سيجما ، وتستخدم الأحزمة الخضراء أدوات التحديد من اجل صك براءة مشاريع التطوير ،وتفسير عمليات الاعمال ، وتحديد المعايير الجوهرية لعملائهم ولإعداد أنفسهم بكونهم أعضاء فعالين لمشروع ستة سيجما .
ويتضمن ذلك أن يقوم فريق مشروع ستة سيجما باستكمال تحليل مفصل للأشياء التى سيتم تحقيقها والتأكيد على موافقة الإدارة على تلك الأشياء مثل مواجهة المشكلة والارتباط بالاستراتيجية التضامنية وقيود وهدف المشروع ، وما هى المؤشرات أو أدوات القياس التى سيتم استخدامها من أجل تقويم النجاح وتستخدم هذه المرحلة البيانات للتاكيد على احتياجات العميل ومتطلباته ولتحديد خواص الجودة الدقيقة الخاصة برضا العميل ، وتضمن هذه المرحلة أيضاً أن رؤية العميل مكون جوهرى لكل مشروع من مشاريع ستة سيجما ، والتى لديها القدرة والإمكانيات على خلق العمليات ذات الفاعلية والكفاءة غير المسبوقة عن طريق إدارة العمليات من خلال اتجاه شمولى لتطبيق استراتيجية ستة سيجما ، وعلى الفرد القائم بحل المشاكل ان يقوم بدراسة المجال الذى يحتوى على المشكلة ، وأن يقوم بتحديد التركيز الملائم ، وجمع البيانات المتعلقة بالمجال الذى سوف يساهم بقوة فى الحصول على حل فعال ،
ومن اهداف التحديد ما يلى :
v الحصول على فرص لتطوير العملية ، والتقليل من التكاليف والتعرف على مجالات الحصول على إعادة بنية الموارد المالية الكلية .
v الحصول على حالة مجال الأعمال الخاص بالمشروع ، والهدف الذى يفصل ستة سيجما عن برامج الجودة الأخرى هو الهدف الذى يفوض ممارسى ستة سيجما للقيام بالحصول على المشاريع التى لها أثر على النتائج الأخيرة ، ويتضمن هذا الهدف تحديد هوية العميل ، وأهمية هذا المشروع .
v تحديد أدوات قياس نجاح المشروع ، وذلك عن طريق أعضاء فريق المشروع ، فأدوات القياس تلك ترتكز على البيانات وتقود متطلبات العميل .
v الحصول على مجال محدد قبل القيام بحل المشكلة ، حيث على الفرد أن يقوم أولاً بجمع الحقائق والبيانات المبدئية ومعرفة تاريخ المشكلة ، وعلى فريق المشروع أن يجيب على أسئلة معينة مثل " هل المشروع سهل لتنفيذه فى الوقت المخصص أو الإطار المرجعى المعلوم ؟". والإجابة على ذلك السؤال تسمح بالوصف الملائم لمجال الحل الذىيعوق المشكلة ، وتقليل الوقت الضائع فى حل المشكلة الخاطئة .
v وضع الأولويات ، ويواجه ذلك الهدف تخطيط المشروع وقيادة المهام من أجل تحقيقه ، وعلى الفريق أن يقوم بدراسة المعالم التى تظهر على الأفق وما هى المهام الواجب استكمالها من أجل الحصول على هذه المعالم ، حيث يتم هنا التعرف على المشكلة ، ويتضمن تحديد العيوب والأخطاء والتعبير عنها بأسلوب كمى دقيق ، وينبغى هنا التركيز على الأخطاء والعيوب من وجهة نظر العميل ، وفى هذه الخطوة يتم اختيار فريق العمل ، وعليه أن يتلمس طريق من خلال سلسلة من الأسئلة :
o ما هو العمل الذى تقوم به ؟
o من هو العميل ؟
o ماهو العمل الذى يتم حالياً ؟
o ما هى الفوائد من إنجاز التطوير ؟

ومن ثم تبدأ ستة سيجما فى هذه المرحلة بتحديد العمليات المحورية والمتطلبات الأساسية للعملاء من خلال ما يلى :
- وضع قائمة بجميع العمليات والأنشطة التى تمارسها المؤسسة ، مع الأخذ فى الاعتبار أن العملية تختلف عن الوظيفة ، حيث تتضمن العملية العديد من الوظائف المتداخلة التى لها هدف متكامل .
- تصنيف العمليات إلى محورية Core Processوهامشية ٍSupport Process حيث تؤثر العمليات المحورية على العميل بشكل مباشر بينما لا تؤثر العمليات المعاونة على العميل مباشرة وأنما تؤثر على العمليات المحورية ، ومن ثم تميز العمليات على مستوى الوحدة أو القسم بدلاً من التميز على مستوى المؤسسة ككل .
- وضع خطط للعمليات المحورية SIPOC ويتم ذلك من خلال نموذج سيبوك SIPOC وهى اختصار للمورد Supplier ، والمدخلات Input ، والتشغيلProcess ، والمخرجات Output، والعميل Customer .
- استخدام نموذج صوت العميل VOC أو Voice Of the Customer وذلك لتحديد متطلبات العميل والمواصفات التى يريدها وذلك من خلال عدة خطوات :

أ – تحديد العملاء الرئيسيين .
ب – طرح الأسئلة عليهم بعدة وسائل .
جـ - تحليل إجابات العملاء وتحديد المتطلبات والمواصفات الرئيسية التى يطلبونها .
د – وضع قائمة بهذه المتطلبات .
- - تحديد المواصفات الحرجة للجودة بناءاً على الخطوات السابقة ، حيث من خلال تحليل إجابات العملاء حول المواصفات التى يطلبونها فى الخدمة يتم تقسيمها إلى متطلبات أساسية أو مواصفات أساسية للجودة ويؤدى عدم توافرها إلى آثار سلبية مباشرة على العميل ، ومتطلبات ثانوية تؤدى فى حالة توافرها إلى نتائج إيجابية ولا تؤدى إلى نتائج سلبية فى حال عدم توافرها .
وبهذا تطبق ستة سيجما على الأداء والعمليات فقط فالإدارة لا تستطيع التحكم فى المنافسين واستراتيجيتهم ، ولا تستطيع السيطرة على تطورات التكنولوجيا وتقلبات الأسواق ، ولكنها تستطيع فقط التحكم فى فعالية الأداء وكفاءة العملية الداخلية ، وتمثل معادلة الأداء العلاقة بين المدخلات والمخرجات من خلال الاداء كما يلى :
مدخلات + أداء = مخرجات

المرحلة الثانية : قياس مستوى الاداء Measure :

إن القياس هو تتابع منطقى لتحديد المشكلة وهو جسر للخطوة التالية وفى هذه الخطوة يتم التعرف على المقاييس الجوهرية للكفاءة والفاعلية ، وجمع البيانات ، مع التركيز على الحقائق والأرقام التى تسهم فى التعرف على أسباب المشكلة ، وهذه الخطوة أعتقد أنها من أهم الخطوات التى تتميز بها هذه الطريقة عن الكثير من وسائل الجودة مثل إدارة الجودة الشاملة ، لأن الثقة فى مجال العمل يجب أن تعطى الحقائق والمعلومات وليس للعواطف أوالتخيلات ، وتتطلب مرحلة القياس من مدير مشروع الحزام الأسود بتعيين نقطة مرجعية لقياس فرصة التطوير واستخدام البيانات الفعلية ، وتستخدم الأحزمة الخضراء لستة سيجما أدوات محددة مصممة لتحديد المعايير اللازمة لإرضاء العملاء ، وتساعد الأحزمة الخضراء أيضاً فى بناء خطة قياس من أجل توثيق العملية أو أداء الخدمة ، ومن المدهش رؤية الأفراد والمؤسسات التى تبدأ فى أى عدد من جهود تطوير المشروع بدون الحصول على تلك البيانات الأساسية الخاصة بالقياس ، ومن الممكن أن يدرك أى فرد أن أى نقطة فردية وقتية لا تمثل أبداً للأداء الكلى المحدد ، فنحن بحاجة إلى بيانات تاريخية للحصول على إدراك شامل للأداء الفعلى ، فاستخدام البيانات للأداء تقدم لنا بيانات إضافية عندما ندرك متطلبات الأداء ونقوم ببناء النقاط المرجعية للقياس ، وبالحصول على المعايير ، من المحتمل القيام بتقديرات منطقية لقيمة مشروع محدد ، فالإنحياز إلى جانب مؤشرات الأداء الأساسية فى الخطة الاستراتيجية ، تصبح واضحة لجميع المشاركين فى المشروع ، وفى البيئة الحالية التى نحيا بها ، يعد عامل الزمن من العوامل البالغة الأهمية وتصبح أيضاً معايير حلقة الزمن أداة قياس أساسية للتطوير ، وفى مرحلة التطبيق يجب أن يتم قياس كل مشروع بالرجوع إلى المشاركات الماضية والقيمة المحتملة فى مجالات القياس المتوازنة (Balanced Scorecard Areas) . وهناك العديد من المجالات المختلفة التى من الممكن أن تكون جزءاً من تلك البطاقة المتوازنة ، وذلك المفهوم تم تصميمه من أجل مؤازرتنا فى ترجمة استراتيجية التطوير فى المؤسسة إلى إجراءات قابلة للقياس ، وتلك البطاقات الخاصة بالدرجات تقدم للمؤسسة وللإدارة التنفيذية للمؤسسة بتمثيل شامل للعمليات الخاصة بالأعمال والمنهج الذى يسهل التواصل وإدراك أهداف الأعمال والاستراتيجيات من خلال المؤسسة ، بحيث يتضمن تحديد معايير تقويم العمليات والمخرجات من اجل تحديد الأسباب الكامنة وراء عدم رضا العملاء عن الخدمات ، فالخواص الأساسية للعملية يتم تصنيفها ويتم تحديد نظم القياس والتأكيد عليها ، وجمع البيانات أيضاً ، حيث بمجرد أن يدرك الفريق الأشياء التى يقوم بقياسها وكيفية قياسها ، يصبح السؤال هو " ما هى الأدوات التى سوف نستخدمها للقيام بعملية القياس ؟ " ، وهذا سهل فى مجال الخدمات ، وتستخدم واحدة من اثنان من أشكال جمع البيانات بالارتكاز على شكل البيانات التى تقوم بجمعها ، سواء كانت بيانات منفصلة او مستمرة .
- البيانات المنفصلة :
عندما يتعامل فريق المشروع مع البيانات المنفصلة ، يجب أن يتم استخدام شكل يصنف الأشياء التى يتم جمعها بواسطة نوع العيب الذى تم الحصول عليه (وتذكر أن البيانات تكون إما سيئة أو جيدة ) ، فخطوات بناء شكل جمع البيانات من أجل البيانات المنفصلة هى كالتالى :
1) تحديد العيوب .
2) تحديد فئات العيوب .
3) تحديد الإطار الزمنى لجمع البيانات .
4) بناء شبكة لكى يتم جمع البيانات بسهولة .
- البيانات المستمرة :
عندما يواجه فريق المشروع بمسألة جمع البيانات المستمرة هناك أداء واحدة يوصى بها وهى معدل توزيع قائمة فحص الحساب ، وتلك الأداة تتخذ أدنى وأعلى قيمة مستمرة متوقعة عندما تقوم بجمع البيانات ، وتخلق سلسلة مترابطة من القيم ، ويطلق على شكل جمع البيانات الذى يتم استخدامه بالنسبة للبيانات المستمرة مدى تكرار توزيع قائمة مراجعة الحساب .
وهناك عدد من المبادىء الأساسية المتعلقة بقياس الأداء الفعال ، ومن بينها الآتى :
· معرفة أسباب القيام بالقياس وكيفيته .
· قياس الأشياء الهامة فقط .
· قياس الأسباب الخاصة بالآداء الجيد .
· استخدام مجموعة من المقاييس .
· قياس كلاً من الآراء الداخلية والخارجية للآداء .
· استخدام عدداً صغيراً من المقاييس .
· إمداد الأفراد القائمين بتزويد بيانات الأداء بالتغذية الراجعة المستمرة .

وفى ضوء ذلك تتحدد أهداف هذه المرحلة فى :
1 – جمع المعلومات والبيانات للإعتراف بالمشكلة وتقدير حجمها .
2 – البداية فى استخراج الحقائق والأرقام التى تمثل مفاتيح لأسباب المشكلة .
3 – توثيق العملية الحالية .
4 – بناء تقنيات لجمع البيانات .
5 – ضمان أن نظام الجودة نظام ملائم .
6 - بناء بنية تحتية والتى تشتمل على التأكيد على الاعتبارات المالية .
7 – التركيز على جهود التطوير من خلال جمع البيانات الخاصة بالموقف الحالى .
وبذلك تهدف هذه المرحلة إلى قياس مساهمة كل خطوة من خطوات العملية ومن ثم قياس مساهمتها الفعلية فى العملية النهائية ووضع مؤشرات لقياس ضعفها أو قوتها ، وتستخدم فيها الأدوات التالية :
أ – قياس كفاءة النتائج المتعاقبة : حيث يتم تقدير نتائج ومساهمة كل خطوة فى العملية من ناحية درجة الجودة والسرعة ، وبالتالى تحديد كفاءة كل مرحلة تمر بها العملية .
ب – تحديد مصفوفة أولويات المخرجات من خلال تحديد المدخلات وتصنيفها فى بنود وتحديد أيضاً بنود الأداء وبنود المخرجات كلاً على حده ، وتحديد الأهمية النسبية لكل بند من وجة نظر الإدارة والعميل .
جـ - تحليل خطورة الفشل ودرجة التأثير وهذا التحليل يصل بين الخطوة الثانية من ستة سيجما (القياس) والخطوة الثالثة (التحليل ) وذلك من خلال تحديد البنود الأساسية ذات التأثير على درجة جودة المخرجات ووضع درجة لكل من مستوى خطورة البند واحتمالات الفشل ودرجة العجز عن الاكتشاف المبكر للفشل ، ثم حساب محصلة الدرجات الثلاث للوصول إلى أولوية خطورة البند ، ويفيد ذلك فى تصنيف بنود العملية طبقاً لما سبق وتحديد طرق خفض درجة الخطورة لكل بند .

وتتم عملية القياس فى خمس خطوات هى :
- اختيار الظواهر التى تريد المؤسسة قياسها .
- تحديد مصادر القياس .
- تحديد وسائل الاتصال وجمع البيانات .
- تمثيل المقاييس من نماذج واستمارات مناسبة لجمع البيانات .
- تطور المقاييس لرسم صورة متكاملة عن العمليات .
وهناك ثلاثة مجالات تكون بحاجة إلى القياس فى المؤسسة والتى يمكن توضيحها فى الجدول التالى :
جدول رقم (3)
يوضح مجالات القياس فى المؤسسة

معايير المدخلات (فاعلية الداعم)
معايير العملية(كفاءة العملية)
معايير المخرجات(فاعلية المخرجات)
معايير الجودة الأساسية الخاصة بالدعم الخاص بالمؤسسة .
معايير كفاءة العملية :
- دورة الزمن .
- التكلفة .
- القيمة .
- قوى التوظيف
معايير جودة تحقيق المؤسسة لمتطلبات العميل ولأى مدى تفوق توقعاته .

والتى تتمثل فى :
- المخرجات أو النتائج : حيث يركز قياس المخرجات على المحصلة المباشرة والآنية ، أما النتائج فتركز على التأثير الممتد .
- العملية : الأمور التى يجب تتبعها وقياسها ، وهذه الأمور عادة ما تساعد الفريق ليبدأ التحديد الدقيق لأسباب المشكلة .
- المدخلات : حيث يساعد قياس المدخلات فى تحديد الأسباب المحتملة للمشكلة .
- المرحلة الثالثة : التحليل Analyze :

بمجرد جمع البيانات يتم تحليلها عن طريق تحويل البيانات الخام إلى بيانات تكون بمثابة إرشاد للعاملين خلال أنشطة العمليات ، ويتم تحديد الأسباب الجوهرية وراء الخدمات غير المرضية وأسباب التباين ، ومن ثم فهدف تحليل البيانات التى تم جمعها فى مرحلة القياس هو فحصها للحصول على تلميحات حول تفسير المشكلة التى يحاول الفريق العمل عليها ، وهناك العديد من أدوات تحليل البيانات ، بمجرد فهم مشروع العمل بستة سيجما ، يتم توثيق أساس الأداء ويتم التأكيد على أن هناك فرصة حقيقية وهناك المزيد من الوقت المتاح لإجراء تحليل للعملية ، وفى تلك الخطوة تقوم الأحزمة السوداء لستة سيجما بتطبيق أدوات تحليلية للأسباب الأساسية للمشاكل ، وتبدأ الأحزمة الخضراء لستة سيجما العملية بتحليل الأداء من أجل تعديل الفرصة المتاحة للتطوير ، ويمكن اسخدام أى عدد من الأدوات والاختبارات ، والهدف هو إدراك العملية على مستوى معين يسمح لنا بصياغة خيارات التطوير ، ويجب أن نكون قادرين على مقارنة الخيارات المختلفة مع بعضنا البعض من أجل تحديد أكثر البدائل المشرقة الواعدة . ومثل ما يحدث فى العديد من الأنشطة ، يجب تحقيق التوازن ، فالتحليل السطحى سوف يؤدى إلى انتقاء خيارات غير مجدية وإقحام إعادة التدوير خلال العملية من أجل إحداث تطورات ، وعلى النقيض الآخر يوجد ركود التحليل ، فالقدرة على إحداث التوازن الفعال هو ما يجعل الحزام الأسود لستة سيجما ذو قيمة كبيرة ، وسوف يصبح لدى معظم مشاريع ستة سيجما العديد من الفرص ، كما أنه خلال مرحلة التحليل سيقوم الحزام الأسود باتخاذ القرارات حول الأشياء الواجب تنفيذها وبأى ترتيب ، كما أنه من المهم أيضاً تحديد وإدراك جميع الخيارات حيث أن تلك الخيارات سوف تساعد فى التطوير الكلى للمشروع والاهتمام أيضاً بالجهود والموارد المتاحة للمشروع .
ومن خلال هذه الخطوة يستطيع فريق العمل تحديد أسباب المشكلة التى تحتاج للتطوير ، من خلال وضع تصور عن أسباب حدوث الأخطاء والعيوب فى محاولة للتوصل إلى نقاط الضعف الحقيقية ، وهى خطوة تسبق أى تغيير أو تطوير للعمليات ويعتمد فى ذلك على :
أ – العصف الذهنى : الذى يعتمد على الارتجال فى تحليل أسباب القصور اعتماداً على البيانات والمعلومات التى تم جمعها فى الخطوة السابقة وتم بإحدى طريقتين :
- تتابع الأدوار : أى تحديد الأدوار لمناقشة كل مشكلة ويطلب من كل مشارك المساهمة بفكرة فيها عندما يحين دوره للمشاركة فى الحديث .
- عشوائياً : تعرض المشكلات دون أى دور وتفتح الجلسة لتناول أى مشكلة وأى فكرة دون أى تنظيم للادوار .
ب – استخدام مخطط الأسباب والنتائج : لتحديد الأسباب والحلول وذلك لاكتشاف العلاقات السببية .
جـ - استخدام مخطط باريتو : لقياس نتائج الأسباب .

المرحلة الرابعة : التحسين Improve :
خلال تلك المرحلة ، يتم تطبيق الأفكار والحلول ، حيث يكون قد اكتشف الحزام الأسود لستة سيجما جميع الأسباب الأساسية الكامنة وراء المشكلة الحالية . فالتطور يستلزم قيام الأحزمة السوداء بتحديد المناهج والطرق من اجل حل المشكلة ولتطبيق تلك الحلول ، ففريق الحزام الأخضر يساعد فى بناء العملية وتقديم الحلول من أجل التقليل من الأسباب الأساسية لعيوب المعايير الأساسية للعميل ، وكجزء من عملية التطبيق يجب أن يتم الفحص من أجل ضمان أن النتائج المرغوبة تم تحقيقها ، ومن الممكن أن تستلزم الحاجة إلى المزيد من الدروس والتجارب من أجل الوصول إلى أفضل الحلول . وعند القيام بتلك التجارب ، من المهم أن يدرك جميع المشاركين فى المشروع أن تلك التجارب جزء من جهود التطوير ، وعند تطبيق النظم الملائمة وتنمية الأفراد ، فإن كل عامل من أصحاب المصالح سوف يتخذ القرار ويقوم بالإجراءات التى تطور من الخطة الاستراتيجية للمؤسسة ، وعندما يتصرف كل عامل على هذا النحو ، فإن المؤسسة تصبح بالفعل فى طريقها إلى القمة ، وتهدف هذه المرحلة إلى ما يلى :
· تقديم الحلول لمنع حدوث المشكلات .
· تنفيذ الخطط المتعلقة بالتحسينات اعتماداً على المعلومات التى تم تجميعها وتحليلها .
· قياس أثر التحسينات بعد التنفيذ .
· توثيق الإجراءات المتبعة ، وفوائد التكلفة .
· تدريب العاملين على الإجراءات والعمليات التى تم تحسينها .
· البرهنة على العلاقة المتغيرة .
· تحديد واختبار وتطبيق الحلول المحتملة من أجل مواجهة الأسباب الأساسية .
· البرهنة على أن الحلول فعالة .
· ضمان أن الحل على درجة كبيرة من الكفاءة .
وينبغى هنا التأكيد على استخدام الوسائل والأدوات الإحصائية والعلمية بشكل صحيح ، والتى تتمثل فيما يلى :
1 – مصفوفة لأولوية الحلول : والتى تسير وفقاً لعدة خطوات :
- تحديد المشكلة .
- تخمين أسباب المشكلة .
- عقد اجتماع العصف الذهنى .
- ابتكار حدود متعددة للمشكلة .
- منح كل مشارك وزن نسبى لكل حل طبقاً لمحاور (البساطة – السرعة – التأثير – الملائمة للعميل)
- جمع محصلة الأوزان النسبية الممنوحة لكل حل .
- استخراج درجة اولوية الحل بناءاً على المحصلة المحسوبة فى الخطوة السابقة .
2 – تخطيط العمليات : والتى تعتمد على توافق وتداخل عدد كبير من عناصر تخطيط العمليات ، وهى :
- تحديد الأهداف وأولوياتها .
- تخطيط المهام والوظائف .
- تحديد المستويات وأصحابها وطرق المتابعة .
- تخطيط وسائل الاتصال .
- تخطيط الموارد .
- تحديد الأوقات والمواعيد .
- تخطيط عمليات القياس والمعايرة والمراجعة .

المرحلة الخامسة : المراقبة ( الضبط والمراجعة ) Control :
يعتقد العديد من الأفراد أن الأداء الأفضل الذى تستطيع المؤسسة الوصول إليه من العملية يكون فى بداية تلك العملية ، وهناك توقع يشير بأنه عبر الزمن ، الأشياء تزداد سوءاً حتى يحين الوقت إلى جهود عظمى أخرى تجاه تحقيق التطوير ، والنقيض لذلك هو اتجاه "كايزن" الذى يهدف إلى جعل كل شىء أفضل على أساس مستمر ، فحاصل جمع كل تلك التطورات قد يكون ضخماً ، وكجزء من منهج المشروع الخاص بستة سيجما ، يجب وضع فاعليات تتبع الأداء وأدوات القياس فى مكانها الصحيح من أجل ضمان النتائج فى المشروع غير مفقودة عبر فترة من الزمن . فالنظم المثالية وأدوات القياس تقدم لنا تطورات مستمرة ، وتعد طريقة الحصول على تقويم مالى مستقل لتطبيق المشروع فى العام الواحد طريقة جيدة لضمان أن التطورات ليست مؤقتة . وكجزء من مرحلة التحكم ، تشجع التشارك مع الآخرين فى المؤسسة ، وعندما تبدأ ستة سيجما بالفعل فى بناء عوائد ظاهرية ، فإن الأفكار والمشاريع فى جانب ما فى المؤسسة يتم ترجمتها على نحو سريع جداً من أجل التتطبيق فى جزء آخر من المؤسسة . فالحزام الأسود لستة سيجما يجب أن يكون منتبه بخصوص تعزيز الحلول المستخدمة لتصحيح أو لتحسين الفرص عن طريق بناء نظم تحكم فى العملية لضمان ذلك التعزيز ، وعندما تسير عملية ما وفق أداء مرضى ، مع حدوث مخرجات متوقعة ، فيجب إذن تطبيق المناهج ووضعها فى مكانها الصحيح من أجل الحفاظ على السلطة الخاصة بالعملية ، ويجب أن يتم توثيقها بالكامل ، وذلك فالعملية يتم مراقبتها من أجل ضمان أن العملية تسير وفق حدود مقبولة ، وتلك هى وظيفة مسئول العملية ، وتعد مرحلة التحكم تلك جزء من العملية التى تحدد جودة الحل والحصول على الطرق للتعايش فى الحل الذى تم اكتشافه ، وفى تلك المرحلة يعمل ممارسو ستة سيجما على :
- بناء نظام رقابة للعملية .
- بناء معايير جديدة أو مراجعة المعايير الحالية .
- الانتهاء من توثيق الإجراءات ، وهنا نعمل على التأكد من أن الحلول التى طرحت فى الخطوة السابقة تم بالفعل تطبيقها وتفعيلها ، ويتم التأكد من أن كل الأجواء المحيطة ستكون متوافرة من أجل استدامة الحل ، وأن المشكلة لن تعود للظهور من جديد ، وفى هذه الخطوة تحدد الأنشطة التى تسهم فى مراقبة الأداء للتأكد من أن التحسين سوف يستمر .

وبهذا تهدف هذه المرحلة إلى تحقيق الأهداف التالية :
1 – التأكد من تطبيق الحلول التى تم التوصل إليها .
2 – التأكد من ملاءمة التطوير لمتطلبات العميل .
3 – مراقبة الجودة وتأكيدها .
4 – تسجيل التصحيح والتعديلات وجعلها أساساً للوضع القائم .

وتتحقق هذه الأهداف من خلال استخدام مجموعة من الأدوات تتمثل فى :
· خريطة ضبط جودة العمليات : لتسجيل وتوثيق مراحل العمليات التى تم تطويرها .
· خرائط الضبط : والتى منها ما يتعامل مع فترة زمنية ثابتة وعينات ثابتة ، ومنها ما يتعامل مع فترات زمنية مختلفة وعينات متغيرة .
· خرائط الرقابة .
ومن مظاهر هذه المرحلة ما يلى :
- تقديم معايير وإجراءات جديدة .
- التحقق من زيادة العائد مقارنة بالتكلفة .
- توثيق المعايير والإجراءات الجديدة .
- إقفال المشروع .
- نشر النتائج وتعميمها .
وبذلك إذا كانتDMAIC مجموعة من الخطوات إلا أنها ليست الأفضل ، ولكن الأفضل هى الأشياء التى تقوم بها بينما تنتقل عبر الخطوات الخمسة التابعة لها ، ومن مميزات DAMIC مايلى :
· قياس المشكلة DMAIC لا تفترض فقط أنك تدرك المشكلة بل عليك أن تبرهن عليها بالحقائق .
· التركيز على العميل : العميل الخارجى هام دائماً حتى فى سعى المؤسسة لتقليل التكلفة فى عملية ما .
· البرهنة على صحة المسببات الأساسية : إذا وافق فريق على سبب ما ، عليك أن تبرهن على مبرراته بالبيانات والحقائق .
· تجاوز العادات القديمة : الحلول التى تقترحها DMAIC ومشاريعها يجب ألا تكون تغيرات طفيفة فى العمليات القديمة ، فالتغير الحقيقى والنتائج تأخذ على عاتقها الحلول الجديدة .
· إدارة المخاطر: أن اختبار الحلول – معالجة أخطاء البرامج – يعد جزءاً أساسياً لنظام ستة سيجما .
· قياس النتائج : تتبع أية حلول هو تأكيد وبرهنة على أثرها الفعلى ، وارتكاز اكثر على الحقائق
· استمرارية التغيير : حتى أفضل التدريبات الجديدة التى قامت بها فرق DMAIC قد تخبو سريعاً إذا لم يتم دعمها ، وتعد استمرارية التغيير مكوناً أساسياً لهذا الاتجاه القائم على حل المشاكل .
ثانياً :متطلبات تطبيق ستة سيجما فى المؤسسة :
تتحدد المتطلبات الأساسية لنجاح ستة سيجما فى المؤسسة فيما يلى :
1 – التزام القيادة والدعم الملحوظ القوى .
2 – معالجة ستة سيجما كمكون نسيجى holistic يتدخل مع مختلف مكونات المؤسسة .
3 – استثمار موارد ملائمة .
4 – التركيز على النتائج .
5 – التمركز حول العميل .
6 – التركيز على التدريب وعلى محتوياته .
7 – التأقلم مع مواقف واحتياجات المؤسسة .
8 – أولوية المشاريع واختيارها .
9 – تنمية لغة ومصطلحات موحدة يتعامل بها جميع العاملين بالمؤسسة .
10 – بناء استراتيجية لتقديم ستة سيجما من خلالها .
11 – تتبع واستقراء التجارب الناجحة لتطبيقات ستة سيجما .
12 – سرعة الاستجابة إلى المؤثرات الخارجية .
وهناك طرق مختلفة لتطبيق ستة سيجما هى :
· تقييم العمليات المؤسسية .
· تحديد المشاكل المؤسسية ذات الأولوية العليا من أجل اتخاذ القرارات حول اختيار مشاريع التطور والحقائب التعليمية الإدارية .
· تعديل عملية تنفيذ البرامج التطويرية الكلية .

متطلبات تطبيق ستة سيجما فى كل من مجال التعليم وفى مجال بعض العمليات الإدارية
أ – فى مجال التعليم :
يعد الآن تطبيق استراتيجية ستة سيجما فى المجال التعليمى اهتمام فكرى جديد من الإدارة من أجل إدراك احتياجات العميل والسعى إلى تقليل العيوب من خلال التركيز المحدد لفلسفة إدارة ستة سيجما أو التطور المستمر لجميع جوانب العمليات التعليمية ، وبين هذا التركيز يوجد عناصر أخرى مثل الخدمة وتنمية العملية وإدارة العملية ، والجوانب الأساسية لستة سيجما فى هذا المجال تتضمن الآتى :
· استخدام أدوات الجودة .
· استخدام التحليل الإحصائى لجعل البيانات تقود عملية اتخاذ القرارات .
· تركيز قوى على النتائج .
· ادخارات عظيمة من خلال تقليل العيوب .
· تطورات كبيرة فى رضا العميل .
· تركيز على متطلبات العميل .
وهناك بعض الخطوات الأساسية اللازمة لتطبيق ستة سيجما فى المجال التعليمى هى كالتالى :
1) التحسين الناجح والذى يجب أن يبدأ منذ مرحلة القيادة المتقدمة ، ويتم ذلك من خلال تزويد العاملين بتدريب يشتمل على المبادىء والأدوات اللازمة لهذا الغرض ، وفى نفس الوقت ، يتم اتخاذ تلك الخطوات لخلق بيئة إبداعية وخلاقة ، وجعل فرق تحسين الجودة تحدث فى مستوى الإداريين والأعضاء الآخرين التابعين للقيادة .
2) يتم بناء وحدة القياس من أجل إقامة علاقات وطيدة مع التلاميذ والعاملين والداعمين ، وهذا يتضمن بناء مناهج قوية لتقويم التلاميذ والعاملين ومدخلات الداعمين والحصول على تلك البيانات المتعلقة بهم .
3) يعد تقديم التدريب من خلال المؤسسة ودراسته شيئاً حتمياً لا مفر منه ، ونحتاج إلى تطبيق ستة سيجما فى التعليم من أجل ضمان أن المراحل الملائمة من التعليم يتم إجرؤها ومعالجتها بواسطة جميع المحاضرين والعاملين .
4) يتم بناء إطار موحد لستة سيجما للتنمية المستمرة مع وجود نظام للمؤشرات لمراقبة التقدم والنجاح .

ويرجع ذلك إلى مجموعة من الخطوات الإجرائية التالية من أجل تطبيق مبادرة ستة سيجما :
· بناء أو مراجعة الخطة الاستراتيجية المؤسسية من خلال:
1) إجراء جلسات التخطيط مع القيادة العليا .
2) مراجعة البيئة الخارجية عن المستوى الخاص بالمؤسسة .
3) بناء القيم والأهداف المستقبلية العملية .
4) بناء أهداف إنتاجية .
5) أداء تحليل مالى من أجل إدراك الفوائد والمساهمين الأساسيين .
6) قياس النسبة بين المساهمين والإنتاجية .
7) بناء أساس تنظيمى للأداء .
· إجراء جلسة حول " خطة للتطبيق " مع هيئة العاملين فيما يلى :
1) استخدام مؤسسة من أجل تدريب ستة سيجما والإرشاد التطبيقى .
2) اختيار مشروع إرشادى أو مجال من أجل المكافآت الصغيرة .
3) تحديد المشاريع وبناء الخطط من أجل تحقيق التطور .
4) إجراء تدريب تنفيذى وتدريب البطل والحزام الأسود والحزام الأخضر .
· حل المشاكل وتقديم الحلول لتقليل الفاقد من خلال :
5) مراقبة التقدم الخاص بالمشروع وتقديم الدعم عند الحاجة .
6) الاحتفال بالنجاحات .
7) تعلم دروس من النجاحات الصغيرة .
8) تأسيس مبادرة ستة سيجما وجعلها على مستوى المؤسسة .

ب – فى مجال العمليات الإدارية :

تركز المؤسسات فى تطبيقها لستة سيجما فى مختلف عملياتها الإدارية على مبادئها بدرجة كبيرة ، وتحاول ترجمة هذه المبادىء إلى إجراءات ومتطلبات يسهل وضعها فى حيز التنفيذ فى المؤسسة ، فمثلاً هناك مجموعة من المتطلبات الخاصة بتطبيق ستة سيجما ومبادئها فى عملية التنظيم الإدارى يمكن توضيحها فيما يلى :
1 – وفقاً للمبدأ الأول (التركيز على العميل ) :
· صيغة رسالة المؤسسة وأهدافها لخدمة العميل وربط منافع ومزايا كافة الأطراف بجودة الخدمة ورضا العميل وسعادته .
· وضع مجموعات من سياسات وقواعد العمل المتباينة والمترابطة فى نفس الوقت بما يتفق مع مطالب العميل حسب نوع الخدمة المقدمة من المؤسسة .
· تحديد المهام والواجبات والالتزامات لكافة الوظائف على أساس أن كل فرد فى المؤسسة يكون مسئولاً عن خدمة العميل وإرضائه ، بجانب أنه يقع عليه مسئولية التعاون والرقابة الذاتية الجماعية لضمان جودة العميل .
2 – وفقاً للمبدأ الثانى ( الإدارة بالبيانات والحقائق ) :
· تحديد الهيكل التنظيمى وصياغة الاختصاصات والمهام وتنظيم العلاقات التنظيمية وقنوات الاتصال بما يكفل تداول وتحديث البيانات ومعرفة الحقائق التى تساهم فى جودة خدمة العميل وسرعة الاستجابة لاحتياجاته .
· إعداد وتطوير أنظمة وسياسات وقواعد العمل التىتدعم اتجاهات توسيع نطاق مسئوليات الوظائف وتداخلها بما يسمح بتوافر البيانات ووضوح الحقائق التى تحقق التكامل والترابط لضمان جودة خدمة العميل .
· وضع سياسات وقواعد وضوابط العمل التى تحفز العميل للاتصال والتفاعل مع المؤسسة وإبداء ما لديه من آراء ومقترحات وشكاوى وملاحظات .
3 – وفقاً للمبدأ الثالث (العمليات تكون حيث يكون الفعل )
· بناء التنظيم الإدارى ووضع السياسات الإدارية والخطط الاستراتيجية ، وبرامج العمل لتقديم الخدمة وما يرتبط بها من أنشطة وخدمات أخرى مكملة ومدعمة لها .
· خلق وتنمية ثقافة تنظيمية تدعم الرغبة فى الحرص على إرضاء وسعادة العميل .
· وضع سياسات وقواعد العمل التى تسمح بتنوع الخدمات وأساليب وأدوات تقديمها بما يتفق مع خصائص قطاعات العملاء .

4 – وفقاً للمبدأ الرابع (الإدارة بالمبادأة ) :
· إعداد أنظمة العمل وضياغة السياسات التى تحقق التكامل والتوازن بين أهداف خدمة العميل وخدمة البيئة والمجتمع ، وأهداف ترشيد وضبط تكلفة الخدمة .
· إعداد وتطوير التنظيم الإدارى والأنظمة الإدارية من خلال التوجه بالعنصر البشرى على اعتباره متلقى الخدمة ومؤديها .
· وضع سياسات وقواعد العمل التى تدفع أفراد المؤسسة لتنويع ما لديهم من معرفة ومهارات تمكنهم من التحدث بلغة مشتركة ويتفكرون ويتصرفون وفق توجهات وإدراكات وتصورات واحدة .
5 – وفقاً للمبدأ الخامس (منظمة بلا حواجز) :
· بناء التنظيم الإدارى ووضع الأنظمة وصياغة سياسات وقواعد العمل التى تمكن أفراد المؤسسة من التعامل السريع الملائم مع حالات الطوارىء وما يرتبط بها من مسببات ضغوط العمل وحالات القلق والتوتر .
· تهيئة مناخ العمل الذى يدعم فعالية الاتصالات الإدارية فى كافة الاتجاهات بين الفئات المهنية المتخصصة والفئات الخدمية المعاونة الاخرى .
· صياغة المهام والواجبات وأسس ومعايير التقييم بما يسمح بخدمة وإرضاء الأطراف ذوى العلاقة بالعميل الذين عادة ما يتحملون قدراً كبيراً من تكلفة الخدمة والاستفادة من نتائجها .
6 – وفقاً للمبدأ السادس (السعى إلى الكمال والسماح بالخطأ ) :
· تدريب وتأهيل العاملين فى المؤسسة بما يمكنهم من الاستفادة بمزايا الجمع بين أنشطة تقديم الخدمة للعميل والتعلم والتدريب والبحث والدراسة فى آن واحد ، والقدرة على تجنب المخاطر واحتمالات المشكلات وحدوث الأزمات فى نفس الوقت .
· وضع نظام ممارسة السلطات والصلاحيات وفق منهج خلق وتعميق الدافع لدى جميع أفراد المؤسسة للمشاركة الفعالة فى كافة مراحل اتخاذ القرارات الاستراتيجية .
· إعداد إطار تنظيمى وآلية نظامية توجه القيادات ومسئولى الأنشطة فى إعداد ملفات تتعلق بمصادر واحتمالات المخاطر والتهديدات بما يوفر الجاهزية للتعامل معها عند وجود مؤشرات لاحتمالات حدوثها .

واستكمالاً لذلك هناك مجموعة من متطلبات التطبيق العامة التى يجب على أى مؤسسة توفيرها عند تطبيق ستة سيجما من حيث :
- الحاجة إلى العمل كفريق .
- المرونة فى وضع الخطط ، وتعميق اللامركزية فى التصرف واتخاذ القرارات .
- التركيز على العميل ، والعمل على توفير متطلباته وتنفيذ توقعاته وحل مشكلاته ، والاهتمام بالتغذية العكسية من العملاء .
- حداثة الأولويات .
- استثمار الموارد البشرية .
- الحاجة إلى التغيير من نظام إدارة الكم إلى نظام إدارة الجودة من خلال خلق ثقافة جديدة لا تركز على النتائج تركيزاً كاملاً ، وإنما تعمل على تطبيق الأفكار الجيدة والجديدة التى تعمل على التحسين المستمر للمؤسسة .
- إشراك جميع العاملين فى المؤسسة حتى تعمل على التحسين المستمر للمؤسسة .
- إشراك جميع العاملين فى المؤسسة حتى يكون هناك التزام وتعاون من الجميع لبلوغ الهدف المنشود .
- اعتماد معايير تقويم الأداء الوظيفى والحوافز لتشخيص أوضاع الموارد البشرية .
- تعزيز الثقة بين المؤسسة والعاملين ، وبين العاملين أنفسهم داخل المؤسسة لتمكينهم من استيعاب فلسفة ستة سيجما وتطبيقاتها .
- إيجاد قيادة إدارية تتمتع بالنمط التحويلى حتى تتمكن من تطبيق منهج ستة سيجما بشكل فعال
- اخضاع فئات متعددة من المتخصصين للتدريب المستمر لتطوير المهارات وتحديد الأطر المرجعية ، وتوضيح أهم المصطلحات الخاصة بستة سيجما ، وقد يكون التدريب مكثفاً للغاية من 5ايام – 4أسابيع ، وهذه الأسابيع ليست متصلة .
- الوعى وتغيير أسلوب التفكير ، والتفكير بشكل شامل مع التركيز على الأسباب الأساسية للمشكلة من خلال البيانات المتوفرة .
- التخلص من الأفراد الذين يرفضون التغيير .
- نشر سلوكيات جديدة فى المؤسسة .
- دعم وتأييد الإدارة العليا ، والقيام بدور نشط فى التعرف على العملية المناسبة لإجراء ستة سيجما .
- النظرة المتعمقة لأدوات ستة سيجما .
- التركيز على البيانات لتحديد المشاكل والحلول ، وإيجاد نظام معلومات منظم لتسجيل البيانات والإحصاءات الخاصة بمقاييس الأداء للتعرف على مواطن الخلل والعيوب ، ومن ثم تصبح بمثابة مرآة لجودة العمليات المختلفة .
- تحليل فجوة الأداء.

بالإضافة إلى ذلك هناك من المهارات التى يجب توافرها فى الأفراد المشاركين فى تطبيق ستة سيجما من حيث القدرة على :
- رؤية وفهم العمليات واتخاذ القرارات بناءاً على ما يفيد العملاء .
- جمع البيانات .
- تجاوز المعتقدات القديمة .
- العمل المشترك .
- التغيير .

الفصل الرابع
أدوات تطبيق ستة سيجما
تعتمد ستة سيجما فى تطبيقها بصفة أساسية على مجموعة من الأدوات التى تساعد المديرين والعاملين بالمؤسسة فى تطبيقها ، وتتميز هذه الأدوات بتنوعها وكثرتها ، واعتمادها على التحليل واكتشاف العلاقات بين العمليات الإدارية المختلفة واكتشاف الأسباب والمتغيرات التى تؤدى إلى ظهور المشكلات فى العمل بالمؤسسة ، كما تعتمد ستة سيجما فى تطبيقها على العديد من المهام الحيوية التى تعد ضرورية لأى مؤسسة من حيث بناء فريق ستة سيجما وتدريبه ، وقيادته ، واختيار مشاريع التطوير .

أولاً : أدوات ستة سيجما :
لا توجد أدوات أو تقنيات جديدة فى ستة سيجما فى حال مقارنتها بالقيادة الكلية للجودة ونظرية القيود والمبادرات الشائعة الماضية ، وفى الواقع فإن إحدى الوجهات النظرية النقدية الموجهة إلى بعض ممارسى القيادة الكلية للجودة كانت فى أنهم يعتقدوا أنه كلما زاد تطبيق الأدوات والتقنيات كلما كان المشروع أكثر قيمة ، فمنهج ستة سيجما يستخدم أية أداة تضيف قيمة أو تحسن الفاعلية والكفاءة ، فالتركيز ينصب على تحقيق النتائج ، أن التدريب على الأدوات والتقنيات يعد من الأشياء الهامة حيث أنه عن طريق استخدامها يتم تقديم دعم قوى للحزام الأسود وفريق المشروع يقوم بوظيفة أكثر فاعلية وشاملة حول تحقيق النتائج المرجوة ، ولكى تنجح الأدوات فى تقديم فوائد للمؤسسة ، يجب تبنى المحاسبية القائمة على النشاط تعلل جميع التكاليف المباشرة بأنها متغيرات بدون تخصيص التكاليف بالارتكاز على حجم وحدة العميل والأيام الكلية الخاصة بالإنتاج أو النسبة المئوية للتكاليف غير المباشرة ، ومن الممكن أن تعطى تلك البيانات رؤية وظيفية مزدوجة للمؤسسة ، والتى تشتمل على الأنشطة وعمليات مجال الأعمال ، ويتتبع هذا المنهج مجموعة من الأنشطة فى أى مؤسسة عن طريق تحديد الروابط غير الرسمية بين الأنشطة أو استهلاك الموارد وهدر التكاليف ، ويتم وصف الأنشطة من خلال مجالات أساسية ، وهى :

الموارد .
قائدى الموارد .
الأنشطة .
قائدى الأنشطة .
مقاصد التكلفة (الخدمات ، العملاء ، ومجالات السوق) .

فنظام التكلفة القائم على النشاط يركز على القيادة الفعالة للأنشطة باعتباره طريق إلى التطور المستمر للقيمة التى يحصل عليها العملاء والفائدة التى يحصلوا عليها بواسطة إضافة تلك القيمة ، فمنهج القيادة القائم على النشاط يستخدم البيانات الخاصة بالتكلفة التى تم جمعها من خلال التكاليف القائمة على النشاط من أجل تحديد العوامل التى تقود أنشطة المؤسسة ولتبصير كيفية تحسين تلك الأنشطة لزيادة الإنتاجية . ففوائد تلك المناهج أو الأدوات هى الفاعلية او الكفاءة المطورة لعمليات المؤسسة ، ومن الممكن أن تقلل تلك الأدوات من العمل الذى لا يضيف قيمة وتحسن من العمليات المحددة بواسطة قيادة الأنشطة التى تؤدى إلى التكاليف الأقل ، وتلك الأدوات تحصن القيادة التنفيذية للمؤسسة وفريق العمل مع القدرة على اتخاذ قرارات فعالة بخصوص خطوط الإنتاج وقطاعات السوق وعلاقات العملاء ، وتلك الأدوات تقيس أداء المؤسسة والكفاءة والجودة ،كما أنها تزيد من القيمة التى يحصل عليها العملاء من استهلاك الخدمات ، وتقوم أيضاً بقياس فائدة العميل والفوائد الإنتاجية وتزيد من فائدة المؤسسة . وتلك الأدوات تقدم للمؤسسة تكاليف حقيقية صحية ، ومن هذه الأدوات ما يلى :

العصف الذهنى ( أسلوب القذف الفكرى )

ويعنى من الذى يدرى فى أى العقول تكمن الابتكارات ؟ . والغرض الرئيسى من العصف الذهنى هو الوصول إلى قائمة من الاختيارات المهمة وغالباً ما تبدأ بقائمة طويلة وتنتهى بقائمة قصيرة لانتقاء الاختيار النهائى منها ، حيث هو أسلوب يعتمد فى إدارته على تشجيع التدفق الحر للمعلومات ، والتعرض للقضية المثارة من وجهات نظر متعددة تناقش جميعها دون أى تقويم أو حكم فى البداية ، ثم يتم تسجيل هذه الآراء أو الإسهامات والتصويت عليها لكى يراها الجميع ويدركوا أهميتها النسبية ، ويهدف العصف الذهنى إلى توليد تشكيلة متسعة من الأفكار الجديدة ، خلق مناخ يتيح للأفراد الشعور بالحرية ليكونوا مبدعين ، إبراز أهمية التركيز الفعال لحل المشاكل والأخذ فى الإعتبار جميع الآراء وعدم تجاهل أى من هذه الآراء .

ويستند العصف الذهنى فى ذلك على مجموعة أسس هى :
- التخلص من عناء الواقع والتزاماته .
- وضع اعتبارات المنطق والنقد والأصول جنباً .
- إطلاق العنان للخيال والحلم اليقظ .
- تثبيت الأفكار الأصلية من الأذهان الطليقة .
- التعبير المطلق عما يجول فى الذهن .
- الاستماع إلى كل ما يقال هو طريق الوصول إلى الجديد .
- عقلان يتفاعلان كفيلان بتوليد الأفكار الأصلية .

ويعتمد أسلوب العصف الذهنى على المبادىء الآتية :

· إرجاء تقويم الأفكار المطروحة حتى نهاية الجلسة : لا يجوز تقييم أى من الأفكار المتولدة فى المرحلة الأولى من الجلسة لأن نقد أو تقييم أى فكرة بالنسبة للفرد المشارك سوف يفقده المتابعة ، ويصرف انتباهه عن محاولة الوصول إلى فكرة أفضل ، لن الخوف من النقد والشعور بالتوتر لا شك يعوق التفكير الإبداعى .
· إطلاق حرية التفكير أثناء الجلسة دون قيود : ويعنى التحرر مما قد يحد من التفكير الإبداعى ؛ وذلك للوصول إلى حالة من الاسترخاء ، وعدم التحفظ بما يزيد انطلاق القدرات الإبداعية على التخيل وتوليد الأفكار فى جو لا يشوبه الحرج من النقد والتقييم ، ويستند هذا المبدأ إلى أن الأخطاء غير الواقعية ، والطريقة قد تثير أفكاراً أفضل عن الأشخاص الآخرين .
· الكم قبل الكيف : ويعنى التركيز على توليد أكبر قدر من الأفكار مهما كانت جودتها على اعتبار أن الأفكار والحلول المبدعة للمشكلات تأتى بعد عدد من الحلول غير المألوفة ، وهذا يعنى التركيز على استمطار اكبر قدر من الأفكار من المشاركين وليس على نوعها .
· البناء على أفكار الآخرين : ويعنى تطوير أفكار الآخرين والخروج بأفضلها .

وبذلك يعمل العصف الذهنى على الإقلال من الخمول الفكرى للمشاركين ، وتكوين الرأى وطرح الأفكار دون الخوف من فشل الفكرة ، مما يشجع أكبر عدد من المشاركين على إيجاد أفكار جديدة ، وتنمية التفكير الابتكارى لديهم ، واستخدام القدرات العقلية العليا سواء التحليل أو التركيب أو التقويم من قبل المشاركين .

ومن أهم عوامل نجاح العصف الذهنى ما يلى :

- وجود جو من خفة الظل والمتهعة فى الجلسة .
- قبول كل الأفكار مهما كان نوعها .
- التمسك بقواعد العصف الذهنى والتى منها تجنب النقد مع إطلاق حرية الفكر .
- الفصل ما بين استنباط الأفكار وبين تقويمها .
- تدوين الأفكار على لوحات حتى يتسنى للجميع أن يراها .
- استمرار توليد الأفكار .
- ألا يزيد عدد المشاركين عن 12 عضواً ، وألا يقل عن 6 أعضاء .
- تهيئة المشاركين للجلسة وإخبارهم بموضوعها .
- تنفيذ العصف الذهنى من خلال توجيهات أساسية لرئيس الجلسة ، وتعريف المشكلة المراد حلها ، وتحديد الغرض والأهداف المطلوب تحقيقها من جلسة العصف الذهنى ، ثم تلخيص قرارات المشاركين .

مخططات باريتو

مخططات باريتو (أداة لتحديد العوامل الحيوية القليلة ) : وسميت بذلك نسبة للعالم الاقتصادى الإيطالى " فلفريدو باريتو " والذى برهن فى القرن السادس عشر بطريقة رياضية أن ثمانون بالمائة من ثروة العالم يحكمها عشرون بالمائة من تعداد السكان ، وتلك القاعدة برهنت بالتالى على مجالات أخرى غير مجال الاقتصاد ، فعلى سبيل المثال ، فأنت تقضى ثمانون بالمائة من يومك فى عشرين بالمائة من شرح عملك ، بينما ثمانون بالمائة من مهماتك تلقى بها فى عشرين بالمائة منها على الأرض وهكذا ، ويعد باريتو عملية تصنيف الفرص من أجل تحديد أيا من الفرص المحتملة التى يجب الحصول عليها أولاً ، وتعرف أيضاً بأنها عملية فصل الأشياء العديدة التافهة من الأشياء صغيرة العدد ذات الأهمية الجوهرية ، ويستخدم تحليل باريتو فى مراحل مختلفة فى برنامج تطوير الجودة من أجل تحديد الخطوة التالية التى يجب انخاذها ، ويتم استخدام تحليل باريتو من أجل الإجابة على أسئلة مثل " ما هو القسم الذى يجب أن يحصل على فريق ؟ " أو " ما هو العيب الذى يجب أن نركز عليه جميع جهودنا ؟ .
وترتكز مخططات باريتو على المشكلات التى لها تأثير قوى على عملية التحسين من خلال إظهار التكرار أو الحجم المرتبط بالاختصاص على الرسم على أساس مخطط باريتو الذى ينص على أن 20 % من المصادر تسبب 80 % من المشكلات
، وتستخدم فى رؤية الأسباب الهامة للمشكلة أو المساهمة فى أسباب المشكلة ، وكذلك تساعد على تحديد عدد محدود من المشاكل أو الأمور التى تؤثر لهذه المشاكل ، ويتم إعداد رسم باريتو فى ست خطوات .
- تحديد طريقة تصنيف البيانات طبقاً للمشكلة .
- تحديد التكرار الذى يستخدم فى ترتيب الخواص .
- جمع البيانات عن المشكلة لفترة زمنية مناسبة .
- تلخيص البيانات .
- حساب النسبة المئوية التراكمية .
- إعداد الرسم وتحديد أسباب المشكلة .

ويجب الأخذ فى الاعتبار أن رسم باريتو يستخدم عندما تكون البيانات غير مترابطة منفصلة ، ومن ثم يجب أن يقوم فريق المشروع ببناء أسباب تعزو إليها عندما يحدث عيباً ما ، وأن تقوم بتصنيف البيانات إلى تلك الأسباب والشفرات التابعة لها ، وبذلك فرسم باريتو لا ينتهى على الإطلاق ، حيث يتناول معالجة المشكلات فى صورة حلقية ، فعندما يتم تصحيح إحدى هذه المشكلات ، تبدأ دراسة مشكلة جديدة حتى تصبح أنواع الفشل الحقلى جودة غير معنوية ،

ومن اهم الإرشادات لاستخدام تلك الأداة ما يلى : -
· بينما معظم رسومات باريتو يتم بناؤها على أساس معدل تكرار الأزمنة التى تحدث بها الاحداث ، إلا أن فريق المشروع يجب ايضاً أن يدرس جعل رسومات باريتو قائمة على الأثر والنتيجة ، فعلى سبيل المثال ، إذا كان أثر الدولار لحدث ما كان له تأثير كبير على مجال الأعمال أكثر من تكرار حدث ما ، فإن رسم باريتو يجب أن يتم رسمه على أساس أثرالدولار .
· العمل دائماً على تقليل المساهم الأكبر فى رسم باريتو سواء كان يرتكز على معدل التكرار أو أثر الدولار ، فمن السهل تقليل المشكلة العظمى إلى خمسون بالمائة أكثر من حذف مشكلة صغيرة .

الفصل الخامس
الدروس المستفادة
تتكون ستة سيجما من العديد من المناهج ، جميعهم عناصر معروفة فى مجال الجودة على سبيل المثال ، اختبارات الافتراضات وتصميم التجارب وتطبيق وظيفة الجودة والتحليل والتحكم بالعملية الإحصائية ، ومن ثم فعندما تقوم المؤسسة بعملية التغيير لتطبيق ستة سيجما عليها نشر المناهج الخاصة بدعم تطور الجودة والاهتمام ببنية المؤسسة والاستراتيجيات والاداء التعليمى والمحتوى ، والتى تعتبر عوامل هامة للتطبيق الناجح .
عوامل نجاح تطبيق ستة سيجما

· دعم الإدارة العليا :
أى مبادرة ناجحة مثل ستة سيجما تتطلب مشاركة القيادة العليا وتزويد احتياطى كاف من الموارد والتدريب ، ويجب أن تقوم الإدارة العليا بتنسيق الفلسفة التى يجب أن تمنحها الجودة أولوية عبر التكلفة أو الجدول ، ويجب أن تخصص موارد مالية كافية لتطبيق جهود إدارة الجودة ، كما يجب أن يتم تعليم الإداريين الأقدم سناً بالمبادىء الضمنية لستة سيجما وذلك داخل المؤسسة .

· الحث على التغير الثقافى والموافقة عليه :
التطبيق الناجح لستة سيجما يتطلب التأقلم على ثقافة المؤسسة وتغيير فى اتجاه العاملين ، حيث لا يمكن تحقيق الجودة بدون تعاون كل عامل فى المؤسسة ، كما أن الثقافة المؤسسية يجب أن تتغير قبل أن يتوقع الفرد لتطورات بارزة فى العملية ، ويجب أن تتركز الجهود الذهنية للأفراد على هدف " الأداء الصحيح للأشياء عند القيام بها للمرة الأولى " وتتطلب مبادرات ستة سيجما اتجاهات العاملين داخل المؤسسة فى جميع المراحل ، ويجب أن يدرك العاملين داخل المؤسسة الحاجة إلى التغيير ، فالمؤسسات التى نجحت فى القيام بالتغيير قد أشارت إلى أن أفضل طريقة لمعالجة المقاومة تكون من خلال التواصل المتزايد والحث المستمر والتعليم ، ومن ثم الافراد الذين يواجهوا تغير مؤسسى أو تغيرات ثقافية جراء تطبيق ستة سيجما ، عليهم أولاً أن يدركوا طبيعة وهدف هذا التغيير ، وهذا يتطلب خطة تواصل واضحة وقنوات جديدة وحث الأفراد على التغلب على المعوقات ، وتعليم الإداريين والعاملين والعملاء الأقدم فى مناصبهم بفوائد ستة سيجما ، فالتواصل مع نتائج مشاريع ستة سيجما يشتمل على النجاحات والعواقب والتحديات التى تم الحصول عليها من أجل مساعدة المشاريع المستقبلية فى تبنى معظم التدريبات الواعدة وتجنب الأخطاء الشبيهة ، ويمكن أداء الدروس المستفادة من خلال الأحزمة السوداء والتى تساعد فى تغيير التعليم بين مشاريع ستة سيجما .

· البنية التحتية المؤسسة :
تحتاج أى عملية دعم طرح ستة سيجما وبرنامج التنمية داخل أى مؤسسة إلى البنية التحتية المؤسسية الفعالة فالعاملين القائمين بالتدريب فى أى مؤسسة على ستة سيجما يكونوا فى العادة مدربين على نحو فعال ويكونوا قد اجتازوا تدريب شامل ، ويقوموا بقيادة الفرق فى تحديد وتنفيذ وإدارة مشاريع ستة سيجما ، فالمدير التنفيذى أو مساعد الرئيس الذى يعد بطل ستة سيجما يقوم بقيادة مبادرات ستة سيجما ، وسوف يتبع هذا صياغة رئيس الأحزمة السوداء والأحزمة الخضراء وأعضاء الفرق الآخرين القائمين بدعم مشاريع محددة فى مجالهم ، ويقوم البطل بتقديم الإرشاد إلى فريق المشروع ويناقش الموارد والميزانية الخاصة بالمشروع .

· التدريب والتعليم المستمر :
من المهم دراسة كلاً "سبب" و "كيفية" القيام بستة سيجما فى وقت مبكر وتقديم الفرص للأفراد ، لكى يطوروا من مستوى أدائهم من خلال الدورات التدريبية قبل إطلاق العاملين إلى عالم ستة سيجما ، ويحدث التدريب تغييرات فى المعرفة والمهارات والسلوك الاجتماعى للعاملين الخاص بالقيام بوظائف محددة ، وتؤثر أنشطة التدريب على الأداء من جانبين أساسيين هما : تحسين المهارات والقدرات المتعلقة بمهام العاملين ، وتنمية وتطوير رضا العاملين والمشاركة فى برنامج ستة سيجما ، كما أنها تساعد أيضاً فى تحديد الأولويات ومهام المؤسسة .
حيث يعطى التعليم المستمر والتدريب رؤية واضحة للافراد ، لكى يدركوا أساسيات وأدوات وتقنيات ستة سيجما ، ويعد التدريب جزءاً لا يتجزأ من تقنيات التواصل المستخدمة للتأكد من أن الإداريين والعاملين يقوموا بتطبيق أدوات ستة سيجما المعقدة بكفاءة ويضمن التدرج فى الخبرة المحددة فى نظام أحزمة ستة سيجما ، بناء وتنفيذ مشاريع ستة سيجما بنجاح ، فالمناهج التعليمية التدريبية تحتاج إلى أن يتم دعمها بواسطة تحديد الأدوار الأساسية ومسئوليات الأفراد القائمين بتطبيق مشاريع ستة سيجما ، وتحتاج المؤسسات أيضاً إلى أن تقوم بضبط المناهج والطرق الواقعة خارج مجال ستة سيجما ، والتى من الممكن أن تكون مفيدة فى استكمال اتجاه ستة سيجما .
· مهارات إدارة المشروع :
تعد ستة سيجما مشروعاً منهجياً ، كما أنها تدريب جيد لأعضاء الفريق من أجل الحصول على مهارات لإدارة المشروع فى محاولة لتحقيق أهداف الدورة التدريبية الخاصة بالمشروع ، وتفشل العديد من المشاريع الخاصة بستة سيجما بسبب ضعف المهارات الإدارية والاحتفاظ بالقواعد الأساسية ، وتحديد مسئوليات ادوار الاجتماع .

· اختيار المشروع وأولوياته :
يجب أن يكون هناك معايير ملاءمة من أجل اختيار المشاريع وتحديد أولوياته ، وتؤدى المشاريع غير المنتقاة على نحو ملائم إلى النتائج المتأخرة ، ومن المعايير الأساسية لاختيار المشروع ما يلى :
- معايير فوائد المؤسسة .
- الأثر البارز على تحقيق المتطلبات الخارجية ومتطلبات العميل والأثر المالى على الكفاءات الجوهرية .
- معايير الجدوى .
- الموارد اللازمة والتعقد والخبرة المتاحة .
- الفوائد الوظيفية المزدوجة وفوائد التعلم .

· منهج ستة سيجما :
يشمل تدريب ستة سيجما على تعلم المبادىء الضمنية لمنهج ستة سيجما وهى التحديد والقياس والتحليل والتحسين والتحكم ، وخلال التدريب ، يتعلم العاملون ثلاثة فرق من الأدوات والتقنيات المقسمة إلى أدوات تطوير العملية والتقنيات وأدوات الإدارة وأدوات الزمن ، بالإضافة إلى ذلك كان يجب أن يكون هناك مجموعة واضحة من أدوات القياس التى يتم استخدامها لقياس أداء العمليات ، بالقياس على متطلبات العميل .

· الترابط مع استراتيجية المؤسسة :
تتطلب ستة سيجما الاهتمام بالفلسفة الكاملة بدلاً من استخدام الأدوات والتقنيات الجديدة الخاصة بتطوير الجودة ، ويجب أن تكون المؤسسة على وعى كامل بعلاقة مشاريع ستة سيجما وأنشطتها بالعملاء والعمليات الأساسية والكفاءة وهى تركز على خفض التباين فى العمليات ومركزية العملية ، وعلى الوصول بالعملية إلى درجة الكمال ، فالتركيز هنا على تطوير قدرة العملية بدلاً من التحكم فى جودة الخدمة التى تشتمل على تطوير الجودة وتقليل تكلفة الجودة ، ففى كل مشروع يجب أن يتم تحديد العلاقة بين أهداف المشروع واستراتيجية المؤسسة .

ثانياً : معوقات تطبيق ستة سيجما :
على الرغم من كثرة المزايا التى يحققها تطبيق برنامج فى المؤسسة ، إلا أن هناك مجموعة من الصعوبات والمعوقات التى تحول دون نجاحها وهى :
· مشكلات ومعوقات خاصة بالاستراتيجية نفسها :
لا تقدم منهجية ستة سيجما جديداً وتوفر فقط العديد من المبادىء التقليدية القديمة المستهلكة المتعلقة بالجودة ، ويشير كل من : هامر" و"جودنج" إلى مبادىء ستة سيجما كانت هدف النقد والجدال فى مجتمع الجودة التى تصفها بأنها الإدارة الكلية للجودة ، ويجادل فى ذلك ايضاً "ستاماتيس" حيث أن ستة سيجما ليس لديها ما تقدمه ؛ لأنها غير متاحة من خلال الاتجاهات الأخرى ، ويجب أن تدرك المؤسسات أن ستة سيجما لا تعد الإجابة العالمية لجميع مشاكل قطاع الأعمال ، ومن المحتمل ألا تكون الاستراتيجية الأكثر أهمية التى تتطلب حس من السرعة فى الإدراك والتطبيق ، ولضمان الرخاء طويل الأمد لمنهج ستة سيجما تحتاج المؤسسات إلى تحليل وتحديد وقبول نقاط قوى وضعف هذا الاتجاه ، والاستخدام الملائم لمفاهيم وأدوات ستة سيجما .

· مشكلات ومعوقات خاصة بالثقافة المؤسسية :
يحتاج مفهوم الجودة إلى أن يتم تثبيته فى عملية التصميم ، ليس فقط مراقبة الجودة فى مستوى البناء ، بل الاهتمام بتغير الثقافة المؤسسية التى تقوم بتطبيق الجودة فى التخطيط ، حيث الاعتقاد بأن مواجهة المشاكل والصعوبات التى من السهل تصحيحها والتصريح بأن منهج ستة سيجما يعد نجاحاً كبيراً من الممكن أن يكون وهماً ، فالمؤسسات بدون أن تحصل على إدراك كامل للصعوبات الخاصة بمشاريع ستة سيجما أو التغيير الشامل فى الخطة الإدارية سوف تفشل بلا شك ، والالتزام القوى من قبل الإدارة العليا وتوفير الدعم والقيادة تعد مكونات اساسية فى الدعم والالتزام الخاص باستخدام الموارد اللازمة فى مشاريع ستة سيجما غير موجودة ، يجب ألا تشارك المؤسسة فى ذلك المشروع .

· مشكلات ومعوقات خاصة بالتدريب :
يعد التدريب عامل أساسى لمشاريع ستة سيجما ، ويجب أن يكون جزءاً من الاتجاه الكلى لتطبيق ستة سيجما ، وأن يبدأ برنامج ستة سيجما به من البداية ، ويتم تطبيقه فى المؤسسة بأكملها ، فالمنهج التعليمى لبرنامج ستة سيجما يجب أن يعكس احتياجات المؤسسة ومتطلباته ، وأن يغطى التدريب كلاً من المعايير الكمية والكيفية والقيادة والتدريبات الإدارية للمشروع والمهارات ، ومن المهم ملاحظة أن التدريب الرسمى جزء من الخطة التنموية للعديد من خبراء الأحزمة ، ويحتاج الأفراد إلى أن يدركوا المناهج النهائية والأدوات والتقنيات الخاصة بستة سيجما ، وأن يكونوا قادرين على التواصل بفاعلية مع البيانات الدقيقة والتحليل الهادف .

· مشكلات ومعوقات خاصة بالموارد :
حيث تعد الموارد من أهم العوامل التى تؤثر على تطبيق ستة سيجما فى المؤسسة ، حيث ان محدودية الموارد قد يكون سبباً من أسباب عدم إتباع ستة سيجما فى المؤسسة .
· مشكلات ومعوقات خاصة بالتركيز :
من أهم العوامل التى تؤثر سلباً فى تطبيق ستة سيجما تشتيت الجهود بسبب الوقوف على أكثر من نشاط فى نفس الوقت مما يؤدى إلى إهدار الوقت والجهد والموارد ، فضلاً عن عدم التركيز على العمليات والجوانب التى تحقق قيمة للعميل .

· مشكلات ومعوقات خاصة بالقبول :
يعد عدم التمهيد للتغيير وعدم إشراك العاملين بالمؤسسة لتطبيق ستة سيجما من أهم الصعوبات التى تعوقها ، حيث يجب تهيئة المناخ الملائم فى المؤسسة لتطبيق ستة سيجما .

· مشكلات ومعوقات خاصة بالمعتقدات الخاطئة :
تشكل التصورات أو المعتقدات جزءاً رئيسياً من فلسفة العاملين بالمؤسسة ، فإذا كانت التصورات السلبية تشكل عائقاً للتطبيق الفعال لمنهج ستة سيجما ، فإن الحاجة إلى تغيير ثقافة العاملين والتغلب على هذه المعتقدات السلبية يعد من الأولويات التى يجب أن تفكر فيها المؤسسة قبل إتباع برامج ستة سيجما .

· مشكلات ومعوقات خاصة بأنظمة المعلومات :
إن صعوبة تطبيق ستة سيجما تكمن فى ضعف أنظمة المعلومات الحديثة ، وتوقع نتائج سريعة بعد إتباع منهج ستة سيجما ، وصعوبة قياس التوقعات ، إضافة إلى صعوبة تحديد معنى الجودة والمستوى المطلوب ؛ نظراً لضعف توفير الموارد المالية ، فضلاً عن عدم التكامل بين نظم المعلومات والمالية ، وعدم توافر القوى العاملة المدربة ، فضلاً عن ضيق وقت العاملين للالتحاق ببرامج التدريب .
وكالعادة فمن الصعب جداً على المؤسسات الصغيرة القيام بفصل العاملين من مهامهم الاعتيادية من أجل أن يتدربوا فى ستة سيجما ، فإذا لم يتمكن العاملون من تأدية خدماتهم ، تفقد المؤسسة الكثير من الأموال بسبب انخفاض الإنتاجية ، ومن السلبيات الأخرى لستة سيجما هى الفكرة الكامنة وراء سبب العيوب ، فإذا لم يتم تحديد العيب أو الخطأ بدقة فمن الصعوبة البالغة تحديد ما إذا كان هذا الخطأ قد حدث أم لا ، وفى خدمة العملاء كيف يدرك الفرد أن هناك خطأ ما قد حدث ؟ . ومن الممكن أن ترتكز الأخطاء على آراء الفرد ويكون بذلك هناك معيار قياسى خطأ .
وقد يعوق أيضاً عملية تطبيق ستة سيجما فى المؤسسة : عدم وجود رؤية واضحة للمؤسسة وافتقار روح العمل فى فريق ، عمق المحتوى الإحصائى فى تدريب الحزام الأسود والزام الأخضر اللذان قد يتفاوتا بدرجة كبيرة ، عدم توفر البيانات المتعلقة بمشروعات التحسين ، وقلة المهارات لدى بعض العاملين فى هذه المشروعات ، التغيير المستمر لاحتياجات العملاء وتوقعاتهم ، مما يؤثر فى تحديد المواصفات والعوامل الهامة للجودة .