[ابو وليد البحيرى]

مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات
ومساهمات في الحل! (1 - 2)


محمود حسين عيسى


• التنظيم:

- وظيفة التنظيم:
ماهية التنظيم:
التنظيم هو وظيفةٌ من وظائف المدير، تشمل وضْعَ نظامٍ يساعد العاملين على التعاون، وتنسيق جُهودِهم اللازمة لتنفيذ الأنشطَة المختلفة، وعلى ذلك فإنَّ الهيكلَ التَّنظيمي هو أداةٌ للمساعَدة في التنسيق بينَ الأنشطة المختلفة.

أهميَّة التنظيم:
غنيٌّ عن البيان أنَّه بدون التنظيم سيؤولُ العمل إلى فوضى؛ حيث لن يستطيع أيُّ شخصٍ معرفةَ مَن المسؤول عن ماذا، ولن نستطيعَ تفادي ازدواج تنفيذ العديد مِنَ الأنشطة، أو التأكد من أن كلَّ الأنشطة المطلوبة تتمُّ بالفعل.

ومن ناحيةٍ أُخرى فإنَّ التنظيمَ هو الخُطوة التالية بعد عمليَّة التخطيط، وبالتَّالي فإنَّ كلاًّ مِن وظيفة التوجيه والرقابة تُبنى عليه، فلن نستطيع أن نوجِّه ونراقبَ العاملين إذا لم نعرف مَن المسؤول عن الأعمال والواجبات المختلفة.

عمليَّات التنظيم:
ينتج عن عملية التنظيم وضعُ هيكلٍ تنظيمي للمنظَّمة، وهو عبارةٌ عن تجميع الأنشطة في وظائفَ، وتفويض السُّلطات لشاغلي هذه الوظائف المختلفة.


- المبادئ الرئيسة للتنظيم:

1- التخصُّص في العمل:
يبُنى مبدأُ التخصُّص وتقسيم العمل على أن المهام تُنجَز بطريقةٍ أكثرَ كفاءةً إذا تخصَّص كلُّ شخص في إنجاز عَمَلٍ متخصصٍ فيه يؤديه كلّ مرَّة، بدلاً من أن يقوم كلُّ شخص بعملِ أيِّ جزءٍ منَ العمل بأيَّة طريقةٍ، فالتخصُّص وتَكرارُ العمل ذاته العديدَ من المرَّات يؤدي إلى التَّعلم والإتقان، ويوحِّد المسؤوليةَ، كما إذا استلزمَ الأمرُ الإعدادَ والتجهيزَ للعمل فيُمكِنُ اختصارُ فترةِ الإعدادِ بالتحضير لمجموعة الأعمال المتشابهةِ مرَّة واحدةً.

2- وحدة الأمر:
يرتبطُ مبدأُ وحدة الأمر بمبدأ التخصُّص وتقسيم العمل، فالمبدأ الثاني مكَّننا من تنفيذ الأعمال والمهام الكُبرى بتقسيمها على العديد من الأفراد المتخصِّصين، ولكنْ ستُصبح هذه المهام كتلةً منَ الفوضى إذا لم تكُن تتبَع شخصًا واحِدًا مسؤولاً عنها يُنسِّق فيما بينها.

وقد يُلاقي هذا المبدأُ بعضَ الصُّعوبات في التَّنفيذ الفِعلي، فمثلاً لو أنَّ منظَّمةً لها أكثرُ مِن مركزٍ أو موقعٍ جغرافي، فإنَّ المسؤولَ الماليَّ في أيِّ موقعٍ يتبعُ مديرَ الموقعِ من النَّاحية التنفيذيةِ، ولكنَّه يتبعُ المديرَ الماليَّ منَ النَّاحيةِ الفنّية، مِمَّا قد ينتُج عنه تداخلٌ، سواء من حيث الالتزام بالأوامر، أو تقييم أداء المرؤوس وغيرها؛ لذا يلزمُ توضيحُ هذا التداخلِ وتحديدُ صلاحياتِ كلٍّ منهما.

3- نطاق الإشراف: يتوقَّفُ نِطاقُ الإشراف على عدَّة عناصرَ، أهمُّها:
قدرة الرئيس على الإشراف، قدرات المرؤوسين، تعقُّد الأنشطة، تداخُل الأنشطَة، كفاءة تحديد معايير الأداء، مدى تفويض السُّلطة، المساعدون المتاحون الممكن الاعتماد عليهم.

4- السلطة والمسؤولية:
السلطة: هي مجموعة من الحقوق التي تُمنح للمدير، وتشمل:
اتخاذ قرارات في ضوء نطاق صلاحياتِه، تكليف المهام للمرؤوسين، مطالبة المرؤوسين بأداءٍ مقبول.

أنواع السُّلطات:
الخطي Line، الاستشاري Staff، الوظيفي Functional.
المسؤولية: هي الالتزامات الناتجة عن ممارسة السلطة (السلطة تُفوَّض، والمسؤولية لا تفوض).

• التوجيه:
شروط التوجيه الإداري لجماعات العمل:
1- فهم ما يحيط بالقرارات من أوضاعٍ:
إنَّ فهم العاملين وإحاطتَهم علما بالقوى التي تنافسها المُنشأة، وأسباب التغيُّر في السياسة والتنظيم والبرامج، وأيَّة مسألةٍ أخرى تعكِس قرارا جديدًا من جانب الإدارة العليا - يمكِّن المرؤوسين ليس فقط من إشباع حاسة الفضول، ولكنه أيضًا يُسهِم في إفهام المرؤوسين بأنَّ تصرفاتِهم المتوقَّعة سوف تكون أكثرَ فاعليَّة في تحقيق أغراض المُنشأة.

2- توضيح طبيعة العلاقات بين السُّلطات:
إنَّ توضيح الأنواع المختلفة للسلطة، ومقدار عُمق سلطة المدير - يمكِّن مِن تجنُّب كثير من الأوضاع الصعبة التي تحدث عمومًا بسبب العلاقات المتشابِكة للأفراد، كما أنَّ معرفة متى يكون للفرد حقُّ إصدار الأوامر، أو متى يجب عليه الاكتفاء بالنصح - يعتبر أمرا له أهميته الأساسيَّة، إنَّ المرؤوس لا يحتاج إلى العلم فقط بنوع السلطة التي له، ولكن أيضًا إلى معرفة أنواع السلطة التي يمتلكها المديرون الآخرون.

3- شرح السِّياسات والإجراءات والبرامج:
إنَّ الفهم المشتركَ للسياسات والإجراءات والبرامج من جانب المرؤوسين يمكِّن من القيام بأوجه نشاط متناسِقةٍ إلى حدٍّ كبير، ومن ناحية أخرى فإنَّ التوجيه الإداري الفعَّال أيضًا يتضمَّن ضرورةَ تشجيع المرؤوسين على اكتشاف الحاجة للتعديلات اللازمة، وتقديم التقارير بشأنها، والقيام بتنفيذ التعديلات بطُرُقٍ مناسبةٍ.

4- تسهيل التَّناسق بين المرؤوسين:
ويمكن تحقيق ذلك بأن يوضِّح المدير لمرؤوسيه معنى التنسيق، وأنْ يوجِّه الاهتمام إلى أهمية معرفة الأشخاص الذي يكون تنسيق جهودهم ضروريًّا، وأنْ يشرحَ الأفكارَ والبرامجَ لهم قبل تقديمها إلى سلطةٍ أعلى، كذلكَ فإنَّ تحقيقَ الاشتراك الجماعي في تشكيل الخطط يعتبر طريقة مؤكدة لتطوير العمل الجماعي، كما أنَّه يُمكِّن المديرَ من أن يوفِّر الدافع الشخصي لدى مرؤوسيه على تنسيق جهودهم.

وسائل التوجيه لفِرَق وجماعات العمل:
إنَّ جهود أعضاء فِرَق وجماعات العمل من الممكن توجيهُها خلال مجموعةٍ منَ الوسائل، أهمُّها:
- إصدار الأوامر واضحةً ملائمةً لجماعة فريق العمل.
- القيادة الفعَّالة لجماعة العمل.
- تفويض السُّلطة لتنمية مهارات العاملين وخَلْق الكوادر.
- التَّنسيق بين جُهود أعضاء فريق العمل.
- التدريب والتنمية لمهارات أعضاء فريق العمل.
- التحفيزُ ودفع أعضاء الجماعة إلى بذل أقصى جُهد.
- الاتصالات الفعَّالة لجماعة العمل.

كتابة التقارير:
الاتصال.
مفهوم الاتصال الفعال.
مفهوم وأهمية الاتصالات الإدارية:
ترجع أهمية الاتصالات في منظمات الأعمال إلى طبيعة العمل وأهميَّة التخصُّص، فنجد أنَّ المزايا العديدةَ للتخصُّص وتقسيم العمل دفَعتْ منظماتِ الأعمال إلى تطبيق هذا المبدأ، فظهرت الإدارات والأقسام، ولكنَّ الخطورة الحقيقية الناتجة من تطبيق هذا المبدأ هو الانفصال الذي يحدث بين الإدارات والأقسام وبين المستوَيات الإداريَّة داخل الإدارة الواحدة، فكلما زاد التخصُّص زادت الحاجةُ إلى التنسيق بين الأنشطة، وهذا بدورِه يحتاجُ إلى اتصالات.

مكونات عملية الاتصال:
1- المرسل Communicator.
2- ترجمة الأفكار إلى معانٍ Encoding.
3- الرسالة أو الوسيلة Message and Medium.
4- تحويل المعاني إلى أفكار Decoding.
5- المستقبل Receiver.
6- الأثر المرتد Feedback.
7- شوشرة Noise.

فجوة الاتصالات Communication Gap:
العوامل التي تسبِبُ حدوث فجوةِ الاتصالات، وتؤثِّر على الطريقة التي يُدرك بها المستقبلُ الرسالةَ هي:
- اختلاف العادات والتقاليد لكلٍّ من المُرسِل والمستقبِل.
- الحالة النفسية للمستقبل.
- اختلاف المستوى الثقافي للمستقبل.
- درجة ثقة المستقبل في المرسل.
- خِبَرات المستقبل السابقة مع المرسل.
- استخدام المرسل لألفاظ تحمل أكثر من معنى.
- فَقْد جزء من المعلومات أثناء عملية التواصل.
- عدم اختيار المُرسِل للوقت المناسب لإتمام عملية الاتصال.
- زيادة عدد الرسائل الموجَّهة مِنَ المُرسِل إلى المستقبِل عن قدرة المستقبل لفهم هذه الرسائل.
- المركز التنظيمي أو الاجتماعي للمستقبل.

الأساليب المختلفة لزيادة فعالية التواصل:
- المتابعة بعد إصدار الرسالة (الأثر المرتد).
- السماح بالمناقشة للمستقبل للتأكد من فَهْمِه للرسالة.
- تخيَّلْ نفسَك مكان مَن سَتُصْدِر إليه الرسالة.
- التكرار، استخدام أكثر من وسيله لنقل الرسالة.
- تنمية جو من الثقة بين المرسل والمستقبل.
- اختيار التوقيت المناسب.
- تشجيع الاتصالات من أسفل إلى أعلى.
- تشجيع الاتصالات الأفقية.
- إيجاد الفهم المشترك بين الرئيس والمرؤوس.
- دائمًا حاول أن تكون مستمعًا جيدًا (مستقبِلاً جيدًا) حتى تكون مرسلاً جيدًا.

وللموضوع تتمة