كلية التربية _جامعة طنطا_دبلوم مهنى _إدارة مدرسية

[sayed metwaly]

الأخت الفاضلة أحب أن أشارك معكم بما لدى من معلومات من واقع حياتي العملية داخل المهنية التعليمية ولو بالقدر اليسير الذى أملكه عله قد يفيد0
الإدارة المدرسية الناجحة
لقد استحوذ موضوع الادارة المدرسية الناجحة والفاعلة على اهتمام الباحثين في الشأن التربوي وسائر المهتمين من أولياء أمور واصحاب مدارس ومسؤولين حكوميين في دول عديدة، لا سيما منذ بداية القرن الواحد والعشرين.
ويتفق كثير من الباحثين التربويين العالميين على صفات ريادية ينبغي ان يتحلى بها مدير المدرسة الناجح، وهي تقع في سبع ميادين:
1- الميدان التدريسي، حيث يتمتع المدير الناجح بالمعرفة العميقة بشؤون التدريس والتعليم بما فيها طرق التدريس الحديثة التي تعنى بحل المشاكل وبناء المعرفة لدى الطالب. ويتميز كذلك بقدرة عالية على تقويم الأداء التدريسي للمدرسين وفق معايير معتمدة وعلى تشجيعهم على إتقان عملهم وتطوير كفاءاتهم ويوفر لهم الموارد التعليمية الجيدة وصولاً الى تحقيق رسالة المدرسة واهدافها التعليمية المعلنة .
2- الميدان الثقافي، حيث يلعب المدير الناجح دوراً رئيسياً في ابراز هوية المدرسة الثقافية التي تتواءم مع احترام تاريخ وتقاليد المجتمع الذي ينتمي اليه الطلبة. فهو العارف بخصوصيات هذا المجتمع وسبل الاستفادة من ميزاته الحضارية لتحقيق تعليم نوعي. وأرى ان يتعلم مدير المدرسة الناجح في السلطنة من معلم عمان وباني نهضتها الحديثة صاحب الجلالة حفظه الله ورعاه الذي حافظ على هوية عمان العربية الاسلامية في سياساته وقراراته ومكرماته السامية.
3- الميدان الاداري، حيث يمتلك المدير الناجح المهارات المناسبة التي تؤهله للإشراف على مختلف الشؤون الادارية والمالية لاسيما وضع الموازنة ومتابعة تنفيذها ، صيانة المرافق وتطويرها، جدولة العمل اليومي، تأمين الأمن والسلامة في حرم المدرسة، العناية بمسائل النقل، والمحافظة على التجهيزات والموارد والقيام بتحديثها وتجديدها.
4- ميدان ادارة الموارد البشرية، حيث يتحمل مدير المدرسة الناجح مسؤولية التوظيف والترقية والصرف والتدريب والتأهيل للمدرسين والموظفين الاداريين، وذلك بصورة منظمة ووفق لوائح وانظمة عادلة ومعروفة للمعنيين، كما يعمل على تنمية قدراتهم الاشرافية وتأمين فرص تطويرهم المهني. وهو يشرف على وضع الخطط اللازمة لتحفيز العاملين في المدرسة وخلق البيئة التعلمية المناسبة التي تتيح للموظف والمدرس فرص العمل الابداعي في جو من الأمن والأمان الوظيفي والعلاقات الانسانية الحسنة.
5- الميدان الاستراتيجي، حيث يسعى مدير المدرسة الناجح لتنفيذ الخطة الاستراتيجية لمؤسسته وذلك بإبراز رؤيتها ورسالتها التعليمية وأهدافها العريضة، ويثابر في عمل متواصل لوضع السبل المناسبة لتحقيق هذه الرسالة والاهداف . والمدير المميز قادر على ترجمة الأفكار والنظريات والرؤى إلى واقع ملموس، وهو يضـــع نصب عينيه دائماً السير قدماً لتحقيق مستقبل أفضل لمدرسته في إطار الخطة الاسـتراتيجية المعتمدة.
6- ميدان العلاقات الانسانية والسمات الشخصية، حيث يتحلى مدير المدرسة الناجح بالقدرة المميزة على التواصل شفوياً وكتابياً مع الناس داخل وخارج مؤسسته، فالفعالية في الادارة تتطلب مهارة في نسج علاقات ناجحة مع المدرسين والطلاب والأهل وفعاليات المجتمع المدني، كما تستدعي مهارة في الدفاع عن مصالح المدرسة والنجاح في اجتذاب صفوة الطلاب. والمدير المميز يتمتع بالأخلاق الحميدة مقتدياً برسول الله (ص) الذي مدحه رب العالمين بقوله "وإنك لعلى خلق عظيم". وهو الى ذلك ماهر في حل النزاعات التي تنشأ بين مؤسسته وغيرها من الأطراف الخارجية كذلك تلك التي تنشب بين الأفراد والجماعات داخل المؤسسة.
7- ميدان التركيز على الطلاب لأن الطلاب هم الفئة المستهدفة من العملية التعليمية، فمدير المدرسة الناجح يكافئ الطلاب المتفوقين ويبرز انجازاتهم وتميزهم أمام الملأ، كما يرعى الطلاب المتعثرين دراسياً بعناية خاصة ويكافئ كل محاولة تطور لديهم كي يتجاوزوا مواطن ضعفهم وينضموا الى ركب أقرانهم وصولاً الى تجسيد صورة عامة مشرقة للمدرسة. والمدير المميز قريب من الطلاب ومحبب اليهم كالوالد الحنون الذي يخلق بيئة اجتماعية آمنة تسودها الألفة والمحبة والتعاضد حيث يدرك الطلاب حقوقهم وواجباتهم ويعملوا لتحقيق رسالة المدرسة.

[sayed metwaly]

عد القيادة التربوية من أهم مكونات المنظومة التعليمية التي يجب أن تستفيد من إمكانات وفوائد تطبيق المعايير القومية للتعليم في ترشيد العمل الادارى التربوي وتفعيل جودته والارتقاء بأداءة ... ولذلك لا بد من تطوير كافة عناصر القيادة في العملية التعليمية ..
فهرس الصفحة
الشروط الواجب توافرها في القيادة الناجحة
أساليب وأنماط القيادة
الإسلوب الأول : إسلوب القسر والإكراه
الأسلوب الثــاني : أسلوب السلطة .
الأسلوب الثالث : أسلوب الانتماء والمسايرة .
الأسلوب الرابع : الأسلوب الديمقراطي .
الأسلوب الخامس: أسلوب القدوة
الإسلوب السادس : الإسلوب التعليمي " الإرشادي "


الشروط الواجب توافرها في القيادة الناجحة
(1) تعظيم المبادرات الإدارية الذاتية على نحو يقود إلى الإبداع الادارى والتعليمي معا .
(2) التوظيف الأمثل للموارد وتعظيم سبل استثمارها .
(3) تأسيس قواعد وأسس للانضباط الادارى تتمركز حول الأداء المنصف العادل .
(4) تمكين القيادات التعليمية من مهارات إدارة العمل بروح الفريق وزيادة قدراتها الاتصالية داخل وخارج المؤسسة التعليمية .
(5) ترسيخ قيم الشفافية والمحاسبية والتنافسية واللامركزية داخل المؤسسة التعليمية ليعمق الانتماء المؤسسي لدى العاملين .
(6) تمكين القيادات التعليمية وقيامها بالتقويم الذاتي المستمر لأدائها وأداء مرؤوسيها.
(7) حفز القيادات التعليمية للتنمية الإدارية المستمرة .
( تعميق التوجة الاستراتيجي المستقبلي في كافة الممارسات الإدارية وربطها بالرؤية الإستراتيجية المستقبلية للتعليم .
(9) قيام القيادة التربوية بالمتابعة الفعالة لكافة العاملين وفقا لأسس موضوعية للتقييم .
(10) الارتقاء بقدرة القيادات التعليمية على تخطيط العمل الادارى التعليمي وتنسيقه ومتابعته واتخاذ قرارات عملية علمية رشيدة .
(11) بناء بنية التنظيم المؤسسي التعليمي وإعادة توصيف وظائفه على كافة المستويات الإدارية والقيادية .



أساليب وأنماط القيادة
تتعدد وتتنوع الأساليب القيادية للإدارة وتأثيرها على تحفيز أداء العاملين ... وأيضا يمكن من خلال الأساليب المختلفة استكشاف الأساليب والتي يجب أن يتم استخدامها حسب الموقف واختيار الأفضل لتسهيل العملية التعليمية وتنظيمها... ونحن من واقع خبرتنا الشخصية نرى انه ليس هناك إسلوب واحد يحقق النجاح في القيادة ولكن على القائد أن يكون خليط من الأساليب المختلفة ويتم تحديد الإسلوب المستخدم طبقا لطبيعة الموقف والفرد نفسه .
الإسلوب الأول : إسلوب القسر والإكراه
والهدف الرئيسي :- منه الإذعان الفوري ...
وعند استخدام هذا الأسلوب يقوم المدير بالآتي .
1- إعطاء العديد من التعليمات مقابل التوجيهات التي يعطيها للعاملين فيما يجب عمله ، لا يستمع للعاملين ولا يسمح لأي مداخلات منهم .
2- يتوقع الإذعان المباشر والطاعة من العاملين .
3- يتحكم بدقة عن طريق المراقبة المباشرة .
4- يعتمد على التغذية المرتدة السلبية والإيجابية لإثبات ما تم أدائه بطريقة خاطئة ، وأحيانا ما يستخدم الطرق اللافتة للانتباه ( سخرية ، إعلان أسماء ) لدفع العامل إلى الإذعان .
5- تحفيز العاملين عن طريق سرد النتائج السلبية لعدم الإذعان ، وذلك بدلا من مكافأة الإذعان .
- يكون أسلوب الإكراه فعالا جدا في الحالات التالية :
1- عند تطبيقه على مهام واضحة ومحددة .
2- في مواقف الأزمات عندما يكون العاملين في حاجة إلى تعليمات واضحة ، وكان المدير يملك المعلومات التي لا يعرفها العاملين .
3- عند حدوث انحرافات والتي تؤدي إلى مشاكل كبيرة مثال ( تطبيق القرارات الوزارية – تعليمات السلامة ) .
4- مع العاملين المشاكسين ، وذلك عندما تفشل جميع المحاولات يكون التحسين أو الانتهاء هو الخيار الوحيد .
يكون أسلوب الإكراه غير فعال في الحالات التالية :
1- عند تطبيقه على مهام غير مباشرة ، فكلما كانت المهمة معقدة يصبح هذا الأسلوب غير فعالا بالمرة ومن المحتمل أن يؤدي إلى ثورة .
2- على المدى الطويل ، حيث إنه لم يتم تطوير العاملين وفي هذه الحالة يميل إلى الثورة ، والمقاومة السلبية أو يتركوا العمل .
3- عند التعامل الممتد مع العاملين مع العاملين القادرين على توجيه ومراقبة أعمالهم ، وذوي الموهبة والمعرفة والمتوقع منهم المبادرة والتوجيه .
تعليـــــــق :
عند استخدام هذا الأسلوب بكفاءة فإنه يؤدي إلى استجابة سريعة وإيجابية من العاملين .وفي الحالات التي يقاوم فيها العاملين التعليمات ، بالرغم من الاستخدام الأمثل لأسلوب القهر ، فإن تسريح العاملين يعتبر الخطوة المنطقية التالية . وعند عدم استخدام هذا الأسلوب بكفاءة على المدى الطويل ، فإنه يؤدي إلى مقاومة سلبية ، ثورة ، غضب . وفي أسؤ الأحوال قد يؤدي إلى الخسارة المادية أو الخسارة الإستراتيجية للأهداف الكبرى للمنظمة .
الأسلوب الثــاني : أسلوب السلطة .
الهدف الرئيسي هو تزويد العاملين بتوجيهات ورؤية طويلة المدى .
عند استخدام هذا الأسلوب يقوم المدير :
1- يتولى المسئولية في تطوير وبلورة رؤية واضحة وتوجيهات للمؤسسة .
2- يسعى إلى معرفة وجهة نظر العاملين في هذه الرؤية بدون التنازل عن تلك السلطة .
3- يعتبر أن أقناع الآخرين بالرؤية والتوجيهات هو جزء رئيسي من وظيفة المدير .
4- يضع المعايير ويراقب الأداء بالنسبة إلى الرؤية الكبرى .
5- يستخدم مزيجا من التغذية المرتدة الإيجابية والسلبية من أجل تعزيز التحفيز .
يكون أسلوب السلطة فعال في الأحوال الآتية :
1- عند الاحتياج إلى رؤية جديدة أو توجيهات ومعايير واضحة ( مثال : في فترات التغيير ) .
2- عندما تكون المهام روتينية ويكون أداء العاملين مناسب .
3- عندما يدرك المدير أنه الخبير في هذا المجال .
4- مع العاملين الجدد الذين يعتمدون على المدير من أجل التوجيه الإيجابي .
يكون أسلوب السلطة غير فعال في الحالات الآتية :
1- عندما لا يمتلك المدير المصداقية ، أو عند استخدام ذلك الأسلوب مع العاملين ذوي الخبرة الكبير الذين يعلمون مثل أو أكثر من المدير .
2- عند محاولة تشجيع مجموعات العمل ذاتية الإدارة واشتراكه معهم في اتخاذ القرار .
تعليـق :
عند استخدام هذا الأسلوب بكفاءة فإنه يعمل على تحفيز العاملين ، وبالأخص العاملين الجدد ، وذلك بتركيز اهتمامهم على أهداف وحدة العمل طويلة المدى ، وكيف أن الجهود اليومية تعمل على تدعيم هذه الأهداف ، وعند عدم الاستخدام الفعال لهذا الأسلوب ، فأنه يفشل في الاستفادة القصوى من المواهب الطبيعية والأفكار التي يملكها الأفراد زوي المعرفة الواسعة .

الأسلوب الثالث : أسلوب الانتماء والمسايرة .
الهدف الرئيسي : خلق الانسجام والتناغم بين العاملين لبعضهم البعض وبين المديرين والعاملين .
عند استخدام هذا الأسلوب يقوم المدير بالآتي :
1- يهتم المدير بتكوين علاقات جيدة بين العاملين بعضهم البعض .
2- يهتم بالاستجابة للاحتياجات الفعلية للعاملين أكثر من اهتمامه بالتعليمات الوظيفية والأهداف والمعايير .
3- يهتم بالشخص من جميع النواحي ويؤكد على عمل الأشياء التي تسعد العاملين مثال ( ضمان الوظيفة ، المزايا الوظيفية ...) .
4- تحديد الغرض من أجل التغذية المرتدة الإيجابية ويتجنب المواجهات المرتبطة بالأداء .
5- يقوم أحيانا بمكافأة الخصائص الشخصية للفرد بنفس درجة مكافأة الأداء المهني والعكس .
يكون أسلوب الانتماء والمسايرة فعال في الحالات التالية :
1- عندما يستخدم كجزء واحد من مجموعة تضم كلا من أسلوب السلطة ، الأسلوب الديمقراطي ، الأسلوب التدريبي .
2- عندما يقدم خدمة شخصية مثال الاستشارة .
3- عندما يحقق التناغم فيما بين مجموعات من الأفراد المتنافسين أو المتنافرين .
يكون أسلوب الانتماء والمسايرة غير فعال في الحالات التالية :
1- عند عدم متابعة أداء الموظفين وضرورة عمل تصحيح في الأداء من أجل تحسينه .
2- في المواقف المتأزمة أو المعقدة والتي تحتاج إلى تعليمات واضحة ومراقبة جادة .
3- مع الموظفين الذين يهتموا بالمهام الموكلة إليهم أكثر من اهتمامهم بخلق صداقة مع مديريهم .
تعليـق :
عند استخدام أسلوب الاهتمام والمسايرة بفاعلية ، فإنه يقوم بتحفيز العاملين ، وذلك بتدعيمهم أثناء مرورهم بأوقات عصيبة سواء كانت روتينية أو تحت ضغوط . وعند التركيز استراتيجيا وجذريا على العنصر البشري في أحد المواقف ، فأن هذا الأسلوب عادة ما ينجح في أداء المهمة المطلوبة. أما عند استخدامه بعدم فاعلية ، فإن هذا الأسلوب يؤدي إلى مستويات متدنية من الأداء ، والإحساس بالتفضيل ، غياب الوضوح والإحباط لكثير من العاملين .

الأسلوب الرابع : الأسلوب الديمقراطي .
- الهدف الرئيسي : بناء الالتزام لدى العاملين مع خلق أفكار جديدة .
عند استخدام هذا الأسلوب يقوم المدير بالآتي :
1- يثق في قدرة العاملين على تطوير الاتجاهات المناسبة من أجل أنفسهم ومن أجل المؤسسة .
2- يدعو العاملين إلى تقديم مقترحاتهم التي تؤثر بإيجابية على العمل .
3- يتخذ قراراته بناء على الاتفاق الجماعي .
4- يعقد العديد من المؤتمرات ويستمع إلى هموم العاملين .
5- يكافئ الأداء الجيد ونادرا ما يعطي خلفيات سلبية أو يقوم بتوقيع عقاب .
يكون الأسلوب الديمقراطي فعال في الحالات التالية :
1- عندما يكون العاملون أكفئ ويكونوا على الأقل على علم بالمعلومات والمعرفة المتوفرة عند المدير .
2- عندما يتم التنسيق بين العاملين .
3- عندما يقوم المدير غير واضح فيما يختص ببعض القرارات أو التصرفات ويكون لديه بعض العاملين الأكفاء المتوفر لديهم أحيانا أفكار أكثر وضوحا .
4- عندما يكون قد استخدم إسلوب السلطة في السابق من أجل خلق رؤية ، وعند استخدامه الإسلوب الديمقراطي فإن السؤال الذي يطرحه العاملون هو كيف يتم العمل . خاصة إذا كان العاملون أكفاء ويملكون معلومات دقيقة .
يكون الإسلوب لديموقراطي غير فعال في الحالات الآتية :-
(1) في الأزمات عندما يكون الوقت غير متاح لعقد الاجتماعات .
(2) عندما يكون العاملون غير أكفاء وتنقصهم المعلومات الهامة أو يحتاجون إلى الإشراف المباشر .
تعليـــــق :
عند استخدام هذا الإسلوب بكفاءة فإن الإسلوب الديمقراطي يحفز العاملين على اتخاذ القرارات المناسبة من أجل تحقيق إجراءات وأهداف العمل . وهو مصمم من أجل خلق بيئة العمل الجماعية والالتزام من اجل تحقيق تلك الأهداف .... أما عندما يتم استخدام هذا الإسلوب بعدم فاعلية فإنه يتسبب في إحداث بلبلة ويثير صراعات بين العاملين ، أو بين العاملين والمدير وذلك لغياب وفقد الاهتمام والتوجيه .

الإسلوب الخامس : إسلوب القدوة .
الهدف الرئيسي : استكمال المهام المطلوبة علي أعلي مستوي من التميز.
عند استخدام هذا الإسلوب يقوم المدير :
(1) يقود العاملين باستخدام النموذج أو القدوة .
(2) يملك مقاييس مرتفعه ويتوقع من الآخرين أن يكونوا على علم ودراية بالمبادئ والأسس المنطقية من النموذج الذي يحتذون به أو بالإستراتيجية التي يتبعونها .
(3) سريع الفهم والادارك عند تفويض احد المهام مع عدم التأكد من مدي ملائمة الشخص من الأداء الأمثل للمهمة الموكلة إلية .
(4) ينزع المسئولية من الشخص إذا لم يكن اداؤة على أعلى مستوى .
(5) لا يتعاطف كثيرا مع الأداء الضعيف .
(6) ينقذ الموقف أو يعطى التعليمات التفصيلية السريعة للمهمة وذلك عندما يواجه العاملون الصعاب ويطلبون المعاونة ، وهو بذلك لا يساعدهم على تطوير أنفسهم .
(7) يسعى إلى التنسيق مع الآخرين في حالة إذا كان ذلك يؤثر على المهمة مباشرة .
يكون إسلوب القدوة فعال في الحالات الآتية :
(1) عند توفر الدوافع العالية لدى العاملين ، ويكونون على مستوى عال من الكفاءة وعلى معرفة جيدة بمهام وظائفهم ، وهم في هذه الحالة يحتاجون إلى القليل من التوجيهات والتنسيق .
(2) عند إدارته " للإسهامات الفردية " ( مثال : العلماء في البحوث والتطوير – الوظائف القانونية ) ويكون مسئولاً عن نفسه .
(3) عند طلب نتائج سريعة .
(4) عند تطوير العاملين الذين يشبهون المدير .
يكون إسلوب القدوة غير فعال في الحالات الآتية :-
(1) عندما يكون المدير غير قادر على أداء العمل بنفسه ( مثال : عند نمو المؤسسة فإنها تحتاج إلى مزيد من التفويض ).
(2) عندما يحتاج العاملون إلى التوجيهات والتطوير والتنسيق .
تعليــــــــــق
عند استخدام إسلوب القدوة بكفاءة ، فان هذا الإسلوب يكون ناجحا لدى العاملين ذوى الدافعية الذاتية العالية ومتفهمين للأهداف المطلوبة منهم كما انه هام لإثبات أن المدير بوسعه أن يبدأ العمل مع الأفراد ذوى الكفاءات المختلفة بالعمل خاصة المعارضين له ، أي انه يتصدى للصعاب كلما تطلب الأمر ذلك . وهذا الإسلوب اقل فاعلية في الأوقات التي يجرى فيها تغيير تنظيمي حيث يجب ضمان إجراء مناقشات واضحة لمهام وادوار العاملين . كما انه يمكن أن يخلق ضغطا كبيرا على المدير حيث يتحمل حجم كبير من المهام الموكلة إلى مرؤوسيه والتي يضعها على عاتقة .



الإسلوب السادس : الإسلوب التعليمي " الإرشادي "
الهدف الرئيسي : التطوير المهني طويل المدى للعاملين.
عند استخدام هذا الإسلوب يقوم المدير :
(1) يساعد العاملين في التعرف على نقاط القوة والضعف المتفردة لديهم وذلك في ضوء طموحاتهم .
(2) يشجع العاملين على وضع أهداف تطويرية طويلة المدى .
(3) يتفق مع العاملين علي الأدوار التي يلعبها كل من المدير والعاملين في عملية التطوير .
(4) يعطى التعليمات الحالية مع التأكيد على الأسس والمبادئ وأيضا التغذية المرتدة من اجل تسهيل تطوير العاملين .
(5) يمكن أن يبدل المستويات الحالية في الأداء في مقابل تطوير طويل المدى
يكون الإسلوب التعليمي فعال في الحالات الآتية :
(1) عندما يدرك العاملون وجود تعارض بين مستوى أدائهم الحالي وبين المستوى المأمول .
(2) عند العاملين الذين تتوفر لديهم الدوافع للمبادرة والابتكار ويبحثوا عن التطوير المهني .
يكون الأسلوب التعليمي غير فعال في الحالات الآتية :
(1) عند عدم توفر الخبرة الكافية لدى المدير .
(2) عندما يحتاج العاملون إلى كثير من التوجيهات والتغذية المرتدة .
(3) في الأزمات .
تعليــــق :
عند استخدام الأسلوب التعليمي بكفاءة فانه يقوم بتحفيز العاملين وذلك عن طريق ربط أعمالهم اليومية مع أهدافهم الشخصية طويلة المدى . كما انه يساعد العاملين على تطوير استراتيجيات التفكير الفعال والذي يبنى ثقتهم في العمل بمزيد من الاستقلالية . وعند عدم استخدام هذا الأسلوب بكفاءة فانه يؤثر على ثقة العاملين فيما يجب عمله في الخطوة التالية ، كما انه من الممكن أن يؤدى إلى مستويات متدنية وأيضا إلى المماطلة في حل المشكلات

[abogaser_2010]

مجهود رائع جدا من كل المشاركين فى الموضوع لهم جميعا جزيل الشكر
ولأم بهاء ومحمد وسماح ونور الهدي والأساتذه سليم وجمعه بصراحه متميزين جدا وربنا يبارك فيكم
وبما إن أم بهاء ومحمد بتساعد بكل مالديها حبيت أضيف مقرر الدكتور يحي علشان بصراحه هى تعبت كتير فى كتابة المقرارت وأخبار المحاضرات وبصراحه مفيش كلمة شكر توفى تعبها ده
بالنسبه لمقرر الدكتور يحي هو كالاتى
من 5 إلى 135 مقرر
ومن 168 إلى 195 مقرر
ومن 218 إلى 224 مقرر
ولكن فيه صفحات ملغيه فى وسط المقرر اللى كتبته ده وهى
من 68 إلى 73 ملغى
ومن 134إلى167ملغى
ومن 196 إلى 217 ملغى
وفيه حاجه كمان بالنسبه للجزء إللى فى أول الكتاب إللى بيتكلم عن مدارس التعليم الأساسي فى مصر وهما حوالى تسع مدارس
هنذاكر منهم تلاته فقط
كمان الجزء الخاص بمشكلات التعليم الأساسى اللى هو فى الفصل الثااث تقريبا هنذاكر برضه 3 مشكلات بس
وأرجو لو فيه أى خطأ تقوم الأخت أم بهاء بتصحيحه
وربنا يوفقنا والمسلمين

[هنادي الجسار]

يعطيك الغعافيه بوجاسر بس سؤال
هذا لمقرر مشكلات فقط ؟ وبالنسبه للميداني هل امتحانها تحريري ولاشفوي فقط وماهو المقررمعانافي الميداني ؟

وذكرت ان مدارس التعليم الأساسي فى مصر وهما حوالى تسع مدارس
هنذاكر منهم تلاته فقط
كمان الجزء الخاص بمشكلات التعليم الأساسى اللى هو فى الفصل الثااث تقريبا هنذاكر برضه 3 مشكلات

انا اختار ثلاث مدارس و3 مشكلات ولا الدكتور يحدد الثلاث واذاكرهم

مع الشكر على جهودك الطيبه

[abogaser_2010]

المشاركة الأصلية كتبت بواسطة هنادي الجسار

يعطيك الغعافيه بوجاسر بس سؤال
هذا لمقرر مشكلات فقط ؟

أيوه ده مقرر مشكلات بس

المشاركة الأصلية كتبت بواسطة هنادي الجسار

وبالنسبه للميداني هل امتحانها تحريري ولاشفوي فقط وماهو المقررمعانافي الميداني ؟

إمتحان التدريب الميدانى شفوى فقط

المشاركة الأصلية كتبت بواسطة هنادي الجسار

وذكرت ان مدارس التعليم الأساسي فى مصر وهما حوالى تسع مدارس
هنذاكر منهم تلاته فقط
كمان الجزء الخاص بمشكلات التعليم الأساسى اللى هو فى الفصل الثااث تقريبا هنذاكر برضه 3 مشكلات

انا اختار ثلاث مدارس و3 مشكلات ولا الدكتور يحدد الثلاث واذاكرهم

مع الشكر على جهودك الطيبه

أيوه إنتى اللي تختارى أى تلاته لأن الدكتور لم يحدد

[gomaa ashour]

زملائى الأعزاء
إليكم المواد من القانون 155 قانون كادر المعلم
وهذه المواد هى المادة 71 - المادة 73 - المادة 78

مادة (٧١) :
يتكون جدول وظائف المعلمين من الوظائف الآتية :
١- معلم مساعد.
٢- معلم.
٣- معلم أول.
٤- معلم أول (أ) .
٥- معلم خبير.
٦- كبير معلمين.
ويصدر باعتماد جدول هذه الوظائف ، وبطاقات وصفها ، وإعادة تقييمها وترتيبها ، قرار من وزير التربية والتعلي م يتضمن ما يقابلها من وظائف الأخصائيين الاجتماعيين والنفسيين وأخصائيى التكنولوجيا وأخصائيى الصحافة والإعلام وأمناء المكتبات.

مادة (73) :
يكون شغل وظيفة "معلم مساعد" بالتعاقد لمدة سنتين قابلة للتجديد سنة أخرى بقرار من وزير التربية والتعليم . ويجب على شاغلها خلال هذه المدة الحصول على شهادة الصلاحية لمزاولة التعليم بالمرحلة التعليمية التى يتقدم لها ، فإذا لم يحصل على الشهادة خلالها انتهى عقده تلقائيًا دون حاجة لأى إجراء. ويتم التعاقد مع المعلمين المؤقتين الذين يباشرون فعلاً أعمال التعليم فى تاريخ العمل بهذا الباب لشغل وظيفة معلم مساعد، وذلك متى توافرت فيهم شروط شغل الوظيفة. ويعين بقرار من المحافظ المختص فى وظيفة معلم من أمضى سنة على الأقل فى وظيفة معلم مساعد، وحصل خلالها على الشهادة المشار إليها ، وثبتت صلاحيته للعمل وفقًا للمعايير التى تحددها اللائحة التنفيذية.
ويسرى حكم الفقرة الأولى على الأخصائيين الاجتماعيين والن فسيين و أخصائيى التكنولوجيا وأخصائيى الصحافة والإعلام وأمناء المكتبات المشار إليهم فى المادة ( ٧٠ ) من هذا القانون الذين يعينون بعقود مؤقتة.

مادة (٧٨) :
يتكون جدول وظائف التوجيه من وظائف : موجه وتعادل وظيفة معلم أول (أ) وموجه أول وتعادل وظيفة معلم خبير، وموجه عام وتعادل وظيفة كبير معلمين. ويتم اختيار شاغلى وظيفة موجه من بين من يشغلون وظيفة معلم أول (أ)، كما يتم اختيار شاغلى وظائف موجه أول وموجه عام من الوظيفة الأدنى مباشرة ومن وظائف التوجيه بشرط توافر الشروط المتطلبة للترقية والمنصوص عليها فى المادة ( ٨١ ) من هذا القانون.
ويشترط للترقية بين وظائف التوجيه اجتياز الاختبارات التى تقيس المتطلبات التى تحددها اللائحة التنفيذية و التى تبين تمكن الموجه فى مجال تخصصه الأكاديم ى، وذلك على النحو الذى تحدده الأكاديمية المهنية للمعلمين.
وتحدد اللائحة التنفيذية أعباء العمل ونسب وظائف التوجيه إلى وظائف التعليم.

[gomaa ashour]

القانون رقم ١٥٥ لسنة ٢٠٠٧


بتعديل بعض أحكام قانون التعليم الصادر


بالقانون رقم ١٣٩ لسنة ١٩٨١

باسم الشعب
رئيس الجمهورية

قرر مجلس الشعب القانون الآتى نصه، وقد أصدرناه:


(المادة الأولى)

يضاف إلى قانون التعليم الصادر بالقانون رقم ١٣٩ لسنة ١٩٨١ باب سابع بعنوان
(أعضاء هيئة التعليم)، نصوصه كالآتى :

الباب السابع


أعضاء هيئة التعليم

مادة ( ٧٠) :
تسرى أحكام هذا الباب على جميع المعلمين الذين يقومون بالتدريس أو بالتوجيه الفنى أوبالإدارة المدرسية و على الأخصائيين الاجتماعيين والنفسيين و أخصائيى التكنولوجيا و أخصائيى الصحافة والإعلام وأمناء المكتبات.
وتسرى أحكام قانون نظام العاملين المدنيين بالدولة الصادر بالقانون رقم ٤٧ لسنة ١٩٧٨ فيما لم يرد بشأنه نص خاص فى هذا الباب.

الفصل الأول


وظائف المعلمين وما يعادلها


والمشاركون فى العملية التعليمية

مادة (٧١) :
يتكون جدول وظائف المعلمين من الوظائف الآتية :
١- معلم مساعد.
٢- معلم.
٣- معلم أول.
٤- معلم أول (أ) .
٥- معلم خبير.
٦- كبير معلمين.
ويصدر باعتماد جدول هذه الوظائف ، وبطاقات وصفها ، وإعادة تقييمها وترتيبها ، قرار من وزير التربية والتعلي م يتضمن ما يقابلها من وظائف الأخصائيين الاجتماعيين والنفسيين وأخصائيى التكنولوجيا وأخصائيى الصحافة والإعلام وأمناء المكتبات.

مادة (72 ) :
مع عدم الإخلال بشروط شغل الوظائف المدنية المنصوص عليها فى قانون نظام العاملين المدنيين بالدولة ، يشترط فيمن يشغل وظيفة من وظائف المعلمين اعتبارًا من تاريخ العمل بهذا الباب ما يأتى:
١ – أن يكون متمتعًا بالجنسية المصرية أو جنسية إحدى الدول التى تعامل المصريين بالمثل فى تولى الوظائف العامة.
ويجوز لوزير التربية والتعليم الاستثناء من هذا الشرط عند التعاقد مع المعلمين الأجانب وفقًا للقواعد التى تبينها اللائحة التنفيذية.
٢- أن يكون حاصلاً على مؤهل عال تربوى مناسب، أو على مؤهل عال مناسب بالإضافة إلى شهادة (إجازة) تأهيل تربوي . وتصدر بقرار من وزير التربية والتعليم اشتراطات التأهيل التربوى المطلوب.
ويستثنى من هذا الشرط المعلم المساعد والشاغلون لوظائف تعليمية فى تاريخ العمل بهذا الباب.
٣- أن يجتاز الاختبار المقرر لشغل الوظيفة.

مادة (73) :
يكون شغل وظيفة "معلم مساعد" بالتعاقد لمدة سنتين قابلة للتجديد سنة أخرى بقرار من وزير التربية والتعليم . ويجب على شاغلها خلال هذه المدة الحصول على شهادة الصلاحية لمزاولة التعليم بالمرحلة التعليمية التى يتقدم لها ، فإذا لم يحصل على الشهادة خلالها انتهى عقده تلقائيًا دون حاجة لأى إجراء. ويتم التعاقد مع المعلمين المؤقتين الذين يباشرون فعلاً أعمال التعليم فى تاريخ العمل بهذا الباب لشغل وظيفة معلم مساعد، وذلك متى توافرت فيهم شروط شغل الوظيفة. ويعين بقرار من المحافظ المختص فى وظيفة معلم من أمضى سنة على الأقل فى وظيفة معلم مساعد، وحصل خلالها على الشهادة المشار إليها ، وثبتت صلاحيته للعمل وفقًا للمعايير التى تحددها اللائحة التنفيذية.
ويسرى حكم الفقرة الأولى على الأخصائيين الاجتماعيين والن فسيين و أخصائيى التكنولوجيا وأخصائيى الصحافة والإعلام وأمناء المكتبات المشار إليهم فى المادة ( ٧٠ ) من هذا القانون الذين يعينون بعقود مؤقتة.

مادة (٧٤) :
يشترط للتعيين ابتداء فى إحدى وظائف التعليم المشار إليها في المادة ( ٧٠ ) من هذا القانون، أو للترقية للوظائف ا لأعلى أو ما يعادلها على النحو الوارد فى هذا الباب، توافر شروط شغلها والحصول على شهادة الصلاحية لشغل الوظيفة واجتياز التدريب والاختبارات التى تعقد لهذا الغرض.

مادة (٧٥) :
تنشأ أكاديمية تسمى " الأكاديمية المهنية للمعلمين " تتمتع بالشخصية الاعتبارية العامة وتتبع وزير التربية والتعليم ويصدر بتنظيمها وبتحديد اختصاصاتها قرار من رئيس الجمهورية على أن يكون مقرها مدينة القاهرة وتكون لها فروع فى مختلف أنحاء الجمهورية وتعمل بالتعاون مع كليات التربية ، على أن تتولى هذه الأكاديمية منح شهادة الصلاحية المنصوص عليها فى المادة (٧٤) من هذا القانون.

مادة (٧٦) :
دون إخلال بحكم المادة ( ٧٣ ) من هذا القانون يكون التعيين أو التعاقد لشغل وظائف التعليم المشار إليها في المادة ( ٧٠ ) من هذا القانون من خلال إعلان واسع الانتشار يوجه للجميع وبما يكفل تكافؤ الفرص . ويتم ترتيب من يجتازون ا ختبار شغل الوظيفة والمفاضلة بينهم بمراعاة مؤهلاتهم وخبراتهم. وتنظم اللائحة التنفيذية وسائل الإعلان وقواعد الترتيب والمفاضلة.

مادة (٧٧) :
لا يجوز نقل شاغلى وظائف المعلمين من مرحلة تعليمية إلى مرحلة تالية إلا بعد استيفاء الشروط الخاصة بالمهارات والمعارف والمتطلبات الفنية التى يصدر بتحديدها قرار من وزير التربية والتعليم، وبعد الحصول على شهادة الصلاحية المقررة للمرحلة التى يتم الانتقال إليها.

مادة (٧٨) :
يتكون جدول وظائف التوجيه من وظائف : موجه وتعادل وظيفة معلم أول (أ) وموجه أول وتعادل وظيفة معلم خبير، وموجه عام وتعادل وظيفة كبير معلمين. ويتم اختيار شاغلى وظيفة موجه من بين من يشغلون وظيفة معلم أول (أ)، كما يتم اختيار شاغلى وظائف موجه أول وموجه عام من الوظيفة الأدنى مباشرة ومن وظائف التوجيه بشرط توافر الشروط المتطلبة للترقية والمنصوص عليها فى المادة ( ٨١ ) من هذا القانون.
ويشترط للترقية بين وظائف التوجيه اجتياز الاختبارات التى تقيس المتطلبات التى تحددها اللائحة التنفيذية و التى تبين تمكن الموجه فى مجال تخصصه الأكاديم ى، وذلك على النحو الذى تحدده الأكاديمية المهنية للمعلمين.
وتحدد اللائحة التنفيذية أعباء العمل ونسب وظائف التوجيه إلى وظائف التعليم.

مادة (٧٩) :
يتم اختيار شاغلى وظيفة مدير ووكيل المدرسة لمدة ثلاث سنوات قابلة للتجديد من بين شاغلى وظيفة " معلم أول (أ) " على الأقل ، وتحدد اللائحة التنفيذية إجراءات وأسس الاختيار ويكون لكل مدرسة مدير ووكيل أو أكثر بحسب عدد الفصول والمراحل التعليمية بها ووفق الإدارة المدرسية، على النحو الذى تحدده اللائحة التنفيذية.

مادة (٨٠) :
تحدد اللائحة التنفيذية معايير ملزمة للأداء التعليمى للمخاطبين بأحكام هذا الباب وأعبائهم التعليمية وساعاتها بمختلف مستوياتهم ووظائفهم ويراعى عند إعدادها عدم التفرقة بين الوظائف المختلفة.
كما تحدد اللائحة نظامًا يكفل تقويم كفاية أداء شاغلى وظائف التعليم والتوجيه ووظائف الإدارة التى يشغلها معلمون بما يتفق وطبيعة نشاطها وأهدافها.
ويكون تقويم الأداء بمرتبة كفء ، وفوق المتوسط ، ومتوسط ، ودون المتوسط، وضعيف. ويعتد فى وضع هذا التقرير ، بنظم المتابعة والتقويم المستندة على معايير الأداء ، ونتائج تقويم أداء تلاميذ المعلم ، ودرجة مشاركته فى تحسين مستوى أداء العمل بالمدرسة ، والشهادات والدرجات العلمية التى يحصل عليها والدورات التدريبية التى يجتازها والمؤتمر ات التى يحضرها بما يؤدى إلى رفع مستواه، وتحسين مستوى أدائه.
وتحدد اللائحة التنفيذية القواعد والإجراءات والأسس التى تتبع فى وضع تقرير تقويم الأداء. كما تحدد اللائحة التنفيذية الإجراءات اللازمة لرفع كفاءة من يحصل على تقرير تقويم أداء بمرتبة دون المتوسط أو ضعيف.
وتعتبر خدمة من يحصل على تقريرى تقويم أداء متتاليين بمرتبة ضعيف منتهية بقوة القانون.
وتشكل لجنة بقرار من المحافظ المختص تضم عناصر قانونية وإدارية وفنية وممثل عن نقابة المعلمين لتلقى وفحص التظلمات من تقارير تقويم الأداء ، وترفع هذه اللجنة توصياتها للمحافظ لاتخاذ ما يراه.

مادة (٨١) :
يشترط للترقية إلى الوظائف المنصوص عليها فى المادة ( ٧١ ) من هذا القانون، الآتى :
١- استيفاء شروط شغل الوظيفة المرقى إليها على النحو المبين ببطاقة الوصف الخاصة بها.
٢- قضاء خمس سنوات على الأقل فى ممارسة العمل الفعلى فى الوظيفة الأدنى مباشرة ، أو ما فى مستواها وفقًا للقواعد التى يصدر بها قرار من وزير التربية والتعليم.
٣- الحصول على شهادة الصلاحية لمزاولة الوظيفة المرقى إليها.
٤- الحصول على تقرير تقويم أداء بمرتبة فوق متوسط على الأقل فى السنتين السابقتين مباشرة على النظر فى الترقية.
وتحدد اللائحة التنفيذية إجراءات الترقية.

مادة (٨٢) :
يكون نقل شاغلى الوظائف المنصوص عليها فى هذا الباب بين المحافظات بقرار من وزير التربية والتعليم بالتنسيق مع المحافظ المختص وبعد أخذ رأى لجنة للموارد البشرية تشكل بقرار من الوزير لهذا الغرض.

مادة (٨٣) :
يحدد المحافظ المختص أيام العمل فى الأسبوع ومواقيته وفقًا لمقتضيات الصالح العام. ويكون الترخيص لشاغلى الوظائف المنصوص عليها فى هذا الباب من العاملين بالمدارس باجازات اعتيادية أثناء العطلة الصيفية على النحو التالى :
- المعلم والمعلم الأول ثلاثون يومًا.
- المعلم الأول (أ) خمسة وثلاثون يومًا.
- المعلم الخبير أربعون يومًا.
- كبير المعلمين خمسة وأربعون يومًا.
واستثناء من ذلك يجوز الترخيص بالحصول على الاجازات الاعتيادية أثناء العام الدراسى، وذلك بما لا يتعارض مع مصلحة العمل. وفى جميع الأحوال يجب أن يحصل المعلم على ثلثى إجازته الاعتيادية سنويًا على الأقل كما يجب تصفية رصيد الإجازات المتبقى قبل مرور ثلاث سنوات فإذا لم يحصل عليها لحاجة العمل التى تقدرها السلطة المختصة استحق المقابل النقدى عنها.

الفصل الثانى


المعاملة المالية للمعلمين

مادة (٨٤) :
تحدد أجور الوظائف المنصوص عليها بهذا الباب وفقًا للجدول المرافق لهذا القانون.

مادة (٨٥) :
يصدر رئيس مجلس الوزراء بناء على عرض وزير التربية والتعليم قرارًا بنظام حوافز الأداء وحوافز الإدارة وحوافز التميز العلمى للحاصلين على شهادات دبلومات الدراسات العليا أو درجتى الماجستير أو الدكتوراه فى مجالات العمل التعليمى أو التربوي . ونظام منح مقابل أعباء الوظيفة ومقابل ساعات العمل الإضافية ومقابل التشجيع على العمل بوظائف أو مناطق معينة وأداء النفقات التى يتحملها شاغلو الوظائف التعليمية، فى سبيل تأدية أعمال هذه الوظائف.

مادة (٨٦) :
يمنح شاغلو وظائف التعليم ، المنصوص عليها فى هذا الباب ، حافزًا للأداء المتميز يصدر به قرار من رئيس مجلس الوزراء بناء على عرض وزير التربية والتعليم ، ويحدد القرار نسبة الحافز وشروط وضوابط منحه. ولا يجوز أن يزيد عدد من يمنحون هذا الحافز كل عام على ١٠ ٪ من شاغل ى الوظائف المشار إليها فى كل إدارة تعليمية.

مادة (٨٧) :
لوزير التربية والتعليم أو المحافظ المختص أن يأمر بإجراء التحقيق مع أى من شاغلى الوظائف المنصوص عليها بهذا القانون إذا ما نسب إليه ارتكاب أية مخالفة ت أديبية، وفى هذه الحالة يكون التصرف في التحقيق سواء بالحفظ أو بتوقيع الجزاء المناسب أو بالإحالة إلى المحاكمة التأديبية بقرار من الوزير أو المحافظ بحسب الأحوال.

مادة (٨٨) :
تنتهى خدمة شاغل الوظيفة بأحد الأسباب المبينة بقانون نظام العاملين المدنيين بالدولة بمراعاة أحكام قانون التأمين الاجتماعى ومع ذلك فى حالة بلوغ سن الستين فى الفترة من أول أكتوبر إلى آخر أغسطس فإنه يبقى فى الخدمة حتى هذا التاريخ دون أن تحسب هذه المدة فى تقدير المعاش أو المكافأة.

مادة (٨٩) :
يمنح شاغلو وظائف التعليم المشار إليها في المادة ( ٧٠ ) من هذا القانون الموجودون بالخدمة فى تاريخ العمل بهذا الباب أو الذين سيعينون مستقبلاً بدل معلم وقدره ٥٠ ٪ من أساسى الأجر، وتسرى عليهم العلاوة السنوية المقررة ، وكل زيادة فى الأجور تمنح للعاملين بالجهاز الإدارى بالدولة، وتتم ترقيتهم للدرجة المالية الأعلى وفقًا للأحكام المنصوص عليها بقانون نظام العاملين المدنيين بالدولة، وتطبق عليهم الأحكام الأخرى الواردة بهذا الباب. ويصدر قرار من وزير التربية والتعليم بتحديد الوظائف المقابلة لوظائف المعلمين الواردة بالجدول المرافق.
ويمنح شاغلو وظائف المعلمين المشار إليها في المادة ( ٧٠ ) من هذا القانون وبقرار وزير التربية والتعليم طبقًا للفقرة السابقة بدل اعتماد بنسبة تتراوح ما بين ٥٠ ٪ إلى ١٥٠ ٪ من الأجر الأساسى، على النحو المبين بالجدول المرافق وذلك عند نقلهم من الوظائف المشار إليها فى الفقرة الأولى من هذه المادة لشغل وظائف المعلمين بعد استيفائهم متطلبات الشغل والاعتماد المقررة لها ، مع احتفاظهم بصفة شخصية بالأجور التى يتقاضونها ولو تجاوزت نهاية الأجر المقررة للوظائف المنقولين إليها، وبحيث يبدأ التطبيق فى موعد لا يتجاوز 1 / 7 / 2008 م ويكون ترتيب الأقدمية بين المنقولين إلى وظيفة واحدة بحسب أوضاعهم السابقة فى حالة استيفائهم الشروط والمتطلبات فى ذات التاريخ.

(المادة الثانية)

، يستبدل بنص المادة ( ١٢ ) من قانون التعليم الصادر بالقانون رقم ١٣٩ لسنة ١٩٨١
النص الآتى :
مادة ( ١٢ ) : "يشكل على مستوى كل مدرسة وكل إدارة ومديرية تعليمية وعلى مستوى الجمهورية مجلس يسمى "مجلس الأمناء والآباء والمعلمين "، كما يجوز أن تشكل فى كل من هذه المستويات مجالس لاتحاد الطلاب ويصدر بتشكيل هذه المجالس وتحديد اختصاصاتها قرار من
وزير التربية والتعليم".

(المادة الثالثة)

تضاف فقرة جديدة إلى المادة ( ٤٢ ) من قانون التعليم الصادر بالقانون رقم ١٣٩ لسنة 1981 م ، نصها الآتى :
" ويسمح للطالب الذى استنفد مرات الرسوب فى دبلوم الدراسة الفنية المتقدمة نظام السنوات الخمس بدخول امتحان دبلوم الدراسة الفنية نظام السنوات الثلاث وفقًا للأحكام المنصوص عليها فى المادة ( ٣٦ ) من هذا القانون. "

(المادة الرابعة)

تلغى المواد أرقام ١٣ و ٤٦ و ٤٧ و ٤٨ و ٤٩ و ٥٠ و ٥١ و ٥٢ و ٥٣ من قانون التعليم الصادر بالقانون رقم ١٣٩ لسنة ١٩٨١ م .

(المادة الخامسة)

يصدر رئيس مجلس الوزراء اللائحة التنفيذية للباب السابع المضاف بمقتضى هذا القانون خلال ستة أشهر من تاريخ العمل به، وإلى أن تصدر هذه اللائحة يستمر العمل بالقرارات القائمة.

(المادة السادسة)

ينشر هذا القانون فى الجريدة الرسمية، ويعمل به من اليوم التالى لتاريخ نشره. يبصم هذا القانون بخاتم الدولة وينفذ كقانون من قوانينها.

جدول معادلة وظائف التعليم

الوظيفة التعليمية
الدرجة المالية المعادلة
المدد البينية

بدل الاعتماد٪

كبير معلمين

العالية

-

150 %

معلم خبير

مدير عام

5 سنوات

125 %

معلم أول (أ)

الأولى

5 سنوات

100 %

معلم أول

الثانية

5 سنوات

75 %

معلم

الثالثة (أقدمية سنتين)

5 سنوات

50 %

معلم مساعد

الثالثة

3سنوات

-

[ست أبوها]

يا جماعة احب اعرف امتحان الدكتور منير الساعة كام انا اعرف ان محاضرته الساعة 8 هل الامتحان فى نفس الوقت حد يرد على لو سمحتوا

[abogaser_2010]

مشكور جدا يا أستاذ جمعه

[عبدالله الفضلي]

السلام عليكم ..
يا جماعة بداية شكر وتقدير لكل من اجتهد وقدم حرفا لخدمة زملائه..
وعندي سؤال .. بداية المقرر للاختبار التحريري بتاع الفاينال.. لمادة التخطيط التربوي

بدايته من صفحة 1 الى 49

ولا من 49 الى 103 ؟؟

عاوزين نعرف الله يخليكم المقرر والملغي بالضبط ايه ؟

[عبدالله الفضلي]

يا جماعة عندي طلب تاني

ممكن حد يرسلي برسالة خاصة في المنتدى ..اأرقام موبايلات كل من :

منير حربي

سمير الخويت

هدى سعد

زينب شقير

احمد طنطاوي

وعبدالرؤوف بدوي..

وعندي سؤال اسمه ايه اللي يدرس مادة قاعة البحث عبدالرؤوف بدوي ولا سمير الخويت ؟ ؟؟ ارجو الافادة

[gomaa ashour]

القائم بتدريس مادة قاعة البحث
الأستاذ الدكتور سمير الخويت
نظراً لسفر الأستاذ الدكتور عبد الرؤوف بدوى

[abogaser_2010]

إمتحان الدكتور منير الساعه كام أرجو الرد

[gomaa ashour]

تعريف التدريب

يعتبر التدريب نشاطاً رئيسياً من نشاطات الإدارة وركيزة أساسية من ركائز الإدارة السليمة والطموحة المنطلقة إلى التنمية للمنشآت وقواها العامة .

وهو عبارة عن نشاط مخطط يهدف إلى إحداث تغييرات فى المتدربين من ناحية معلوماتهم ومعارفهم وأدائهم ومهاراتهم وسلوكياتهم واتجاهاتهم بما يجعلهم لائقين لأداء أعمالهم بكيفية وانتاجية عالية .

كما أنه يمثل عملية رئيسية وحيوية فى مجال التنمية المستمرة للعاملين فى مختلف الوظائف بتخصصاتها المتنوعة حيث يجدد معلوماتهم ويعمل على تحسين معدلات الارتقاء بقيمهم السلوكية وصقل اتجاهاتهم وتعميق ولائهم للمنشأة التى يعملون بها .

طبيعة التدريب

يمثل التدريب كنشاط من نشاطات الإدارة ، علماً وفناً كما أنه يجمع بين العلم والفن
فهو علم يخضع لمجموعة من المبادىء يجب الالتزام بها فى جميع مراحل العمل التدريبى تخطيطاً وتنفيذاً ومتابعة وتقييماً .

كما يمكن اعتباره فناً من الفنون ، إذا ما تبين لنا أن تنفيذه يتم بطرق وأساليب شيقة وجذابة تبعد الملل عن نفس المتدرب وتجذبه إليه ، مما يجعل المتدرب ينصهر فى حقل العمل التدريبى ويحقق الفوائد المرجوة من ناحية ارتقاء المعلومات والمهارات والسلوكيات .

ويمكن النظر إلى التدريب كاستثمار يجب أن يكون له عائد سريع وعائد طويل المدى على النحو التالى : -
- فالعائد السريع هو إكساب الفرد الصلاحية لممارسة العمل بجعل مواصفاتهه تطابق المواصفات المطلوبة لأداء العمل ، إضافة إلى تنميته المستمرة وتعريفه بكل ما هو جديد فى مجال تخصصه حتى يستطيع أن يواكب ركب الحضارة المتطور .
- وأما العائد الطويل فيمثل فى إكساب الفرد المهارات والخبرات اللازمة لتولى العمل الاشرافى أو القيادى والترقى إلى الوظائف الأعلى .

ويتمثل عائد التدريب كاستثمار للمنشأة التى يعمل بها المتدربون فى إتاحة الفرصة لهم لمعايشة مشاكل منشآتهم ومشاكل العلاقات والمشاكل السلوكية معايشة علمية سليمة ومن ثم يكتسب المعارف والخبرات والمهارات التى تمكنه من الإسهام الجاد فى التصدى لهذه المشاكل والمشاركة فى حلها مثل
- التعرف على عيوب التنظيم وتعديله وتطويره .
- التعرف على أسباب ومشاكل حاجات العمل والقضاء عليها .
- زيادة الانتاج والقضاء على معوقاته .
- تقليل تكاليف الإنتاج .
- ترشيد عمليات التسويق والمبيعات .
- الارتقاء بأعمال الصيانة وتخفيض تكاليفها وكذلك العمل على إطالة عمر الآلات المستوردة .

مبادىء التدريب ( دستور العمل التدريبى )

يوجد للتدريب ستة مبادىء يتعين علينا أن نلتزم بها فى مجال إدارة التدريب فى جميع مراحل العملية التدريبية بداية من التخطيط وانطلاقاً إلى التنفيذ والمتابعة وانتهاء بالتقييم والتطوير .
وإذا طبقت هذه المبادىء تطبيقاً سليماً فإنها تؤدى بنا إلى الإدارة السليمة للتدريب وتجعل منه عنصراً فعالاً لتنمية المنشآت والارتقاء بالقوى العاملة بها .
وتتمثل هذه المبادىء التى نسميها بدستور العمل التدريبى فيما يلى :
1 – يجب أن يكون التدريب هادفاً .
2 – يجب أن يكون التدريب مستمراً .
3 – يجب أن يكون التدريب شاملاً .
4 – يجب أن يكون التدريب متدرجاً .
5 – يجب أن يكون التدريب واقعياً ومؤثراً .
6 – يجب أن يكون التدريب متطوراً فى مادته وأسلوبه .

1 – يجب أن يكون التدريب هادفاً ، أى له هدف يسعى إلى تحقيقه لأننا لا ندرب لغرض التدريب وإنما لتحقيق مجموعة من الفوائد لللمتدرب وللمنشأة ومن ثم يكون من الضرورى علينا ان نتعرف على هدف التدريب كخطوة أولى قبل الدخول فى تفاصيل البرامج ذاتها ويتمثل هدف التدريب هذا فى الوفاء باحتياجاته التدريبية .
2 – يتمثل المبدأ الثانى فى استمرار التدريب و بمعنى آخر أن يبدأ التدريب فور انتهاء مرحلة التعليم وقبل إستلام العمل – وهذه المرحلة تسمى بمرحلة تدريب ما قبل الخدمة ثم يستمر التدريب ملازماً للفرد ومصاحباً له بعد التعيين وخلال تدرجه الوظيفى فى فى المنشأة وتحركاته الوظيفية الأفقية (أى ينقل من إدارة إلى أخرى فى نفس المستوى الوظيفى) .
3 – وثالث هذه المبادىء يقضى بأن التدريب يجب أن يكون شاملاً ، بمعنى أن يمتد نشاطه ليشمل جميع المجموعات الوظيفية العاملة بالمنشأة من مختلف التخصصات ولجميع المستويات من القاعدة إلى القمة حتى نضمن وجود لغة مشتركة بين جميع العاملين مما يؤدى إلى تنسيق وتنظيم جهودهم وتوجيهها نحو تحقيق هدف المنشأة .
4 – أما المبدأ الرابع فينص على أن التدريب يجب أن يكون متدرجاً بحيث يتدرج فى تقديم المادة التدريبية مبتدئين بالمعلومات والمعارف الأساسية ثم نتدرج منها إلى مشاكل التطبيق البسيط والتقليدى منها حتى نعالج أولاً ثم نتطور إلى أعقد المشاكل وأكثرها تشعباً . يفرض علينا هذا المبدأ أن نرتب أثناء التنفيذ ، ليسير بطريقة مسلسلة تسلسلاً منطقياً وتراكمياً بحيث تبنى مختلف الموضوعات على سابقاتها .
5 – وخامس المبادىء التى تتحكم فى إدارة التدريب هى أن التدريب يجب أن يكون واقعياً ومؤثراً . أى كون التدريب فى مادته وأسلوبه ، متمشياً مع الاحتياجات التدريبية للمتدربين وملبياً لمتطاباتها ومتمشياً مع مواصفات وظائفهم بحيث يؤدى التدريب إلى استكمال أى نقص للمتدرب من هذه المواصفات ، كما يجب أن يتفاعل مع مشاكل العمل وعلاقاته والمشاكل السلوكية حتى يتيح الفرصة للمتدربين أن يعيشوا مشاكل العمل والتنظيم والعلاقات فى جو علمى سليم يمكنهم من الإسهام الإيجابى فى حل هذه المشاكل .
ولابد أن يكون التدريب قادراً على إحداث التغيرات المطلوبة فى المتدربين من ناحية المعلومات والأداء والعادات السلوكية حتى يحقق للمتدربين الفائدة المرجوة لهم وللمنشأة التى يتبعونها ومن ثم القول بأن التدريب واقعياً .
6 – وآخر هذه المبادىء أن يكون التدريب متطوراً فى مادته وأسلوبه ، بحيث يزود كل مجموعة من المتدربين بالجديد فى مجال تخصصاتهم ليواكبوا ركب الحياة المتقدم ويتمشوا مع التطور التقنى والإدارى الذى يعيشه العالم فى كل يوم وتتجلى اهمية هذا المبدأ فى تطوير معلومات القادة والمشرفين وتعريفهم بكل جديد فى مجالاتهم الوظيفية لإيجاد حالة من التوازن بينهم وبين العاملين الجدد ، الأمر الذى يشكل ضرورة رئيسية لتحقيق الانضباط الوظيفى .

العلاقة بين التعليم والتدريب

إن العلاقة بين هذين النشاطين هى علاقة وثيقة للغاية حيث يعد كل منهماً مكملاً للآخر فلا غرو إذا ما قلنا أنهما شريكا الحياة .
فالتعليم يعد الفرد الجديد الإعداد الفنى المتخصص ويملأ رأسه بالنظريات والأساسيات .
والتدريب يأخذ بيد هذا المتعلم من بداية إلتحاقه بالحياة العملية ويمهد له الطريق لكى يتعرف على الأساليب المثلى لتطبيق ما تعلمه من علم ونظرية وكيف يتغلب على مشاكل التطبيق التى تظهر مع كل صباح .
ولما كان التغير المستمر والتطور السريع هما من أهم سمات هذا العصر الذى تسبح فيه سفن الفضاء والصواريخ بسرعة مذهلة ، ولما كان رصيد المعرفة يزداد باستمرار ، فإنه أصبح من الضرورى إعادة التعلم من آن لآخر .
ويقدر علماء الاجتماع أنه من الضرورى إعادة تعلم الموظفين مرة كل عشر سنوات على الأكثر .
ويمكن أن يتم ذلك من خلال التعليم المبرمج المعد خصيصاً للكبار ، وحيث توجد فى الجامعات نظم الانتساب الموجه للخريجين ، لرفع درجاتهم العلمية أو الحصول على مقررات دراسية فى مجالات تخصصاتهم .
أصبح التدريب المحور الأساسى الذى تدور حوله عملية التنمية فى المجتمع . فهو أداة التنمية ووسيلتها والمحرك الأساسى لكل جوانبها . فله دور فى نمو الاقتصاد والحياة الاجتماعية فضلاً عن دوره فى نمو الثقافة والحضارة عامة .
وتبرز أهمية التدريب باعتباره أساس كل تعلم وتطوير وتنمية للعنصر البشرى . ومن ثم يتقدم المجتمع وبنائه .
وإذا كان التدريب بمفهومه الأساسى هو العملية التى تهدف إلى تطوير قدرات الفرد وتزويده بالمعلومات واكسابه المهارات والاتجاهات إلى مستوى محدد بحيث تؤهله لمزاولة عمل معين فإن التدريب أثناء الخدمة اصبح يشكل فى وقتنا الحاضر ضرورة لازمة . أكثر إلحاحاً وأشد خطورة فى عصر تتطور فيه الحياة الاجتماعية تطوراً سريعاً . وتحدث فيه الاكتشافات العلمية المذهلة والتقدم التكنولوجى الهائل . حيث وضعت هذه التغيرات السريعة الإنسان المعاصر أمام مهام وحاجات جديدة لابد الوفاء بها من مجاراة سرعة التغير العلمى والتقنى .
وبهذا يصبح التدريب أثناء الخدمة عملية إنسانية تمكن الفرد من مقابلة التطور السريع المستمر الذى يتعرض له العمل ، ومن التكيف السريع فى عمله الجديد فى حالة إنتقال هذا الفرد من عمله إلى عمل آخر .
لأن التدريب الناجح يعمل على زيادة كفاية المتدرب العملية والتقنية والإنتاجية فيرتفع مستوى هذه الكفاية أيضاً للمؤسسة كلها .
وإذا كان التدريب أثناء الخدمة حالياً أصبح من الضروريات اللازمة فى جميع المهن والوظائف والقطاعات فإن فى مهنة التعليم يشكل ضرورة أكثر إلحاحاً وأشد خطورة حيث بات فى حكم البديهات أن أى مهنة تتطلب نمواً مستمراً يساير الأفكار النافعة المستجدة على مر الأيام وأن مهنة التعليم يمكن عدها من أولى المهن التى تتطلب ذلك .

أهداف التدريب

تعتبر أهداف التدريب هى الغايات التى يسعى التدريب إلى تحقيقها . وهى عبارة عن نتائج يجرى تصميمها وإقرارها قبل البدء فى عملية التدريب . فإذا تمكنا من تحديد الهدف من التدريب فإنه يعتبر تحقيقاً لخطوة مهمة نحو فهم الأساليب والوسائل التى من خلالها يتم الوصول إلى مثل هذه الأهداف . واما إذا لم نتمكن من تحديد الهدف من التدريب فإنه يصبح عملية فاشلة لهدر المال والجهد والوقت . ويعد تشكيل أو إعادة تشكيل النمط السلوكى لأفراد الهيئة أو المؤسسة لسد الثغرة بين الأداء الفعلى ومستوى الأداء المطلوب أو المرجو تحقيقه هو الغاية الأساسية والهامة للتدريب ويتم ذلك من خلال عملية تعلم يمر بها الفرد فى مواقع التدريب
أما الوظيفة الأساسية والهامة للتدريب فإنها تتمثل فى تهيئة وإدارة الخبرات فى مواقع التدريب والتى يتحقق من خلالها للمدربين اكساب المعرفة والمهارة والسلوك المنشود .
الأهداف التى تحاول المؤسسات والهيئات تحقيقها من وضع البرامج التدريبية فيها :
1 – يساعد التدريب على تحسين مستوى أداء الهيئة أو المؤسسة . وهذا يؤدى بالتالى إلى رفع وتحسين الكفاءة الإدارية وزيادة الإنتاج .
2 – يعمل التدريب على تنمية معارف أفراد الهيئة أو المؤسسة واتجاهاتهم فى مجالات أعمالهم
3 – يحاول التدريب تعديل وتغيير سلوك الأفراد لسد الثغرة بين الأداء الفعلى ومستوى الأداء المرجو تحقيقه .
4 – يخلق التدريب علاقة حسنة إيجابية بين الهيئة أو المؤسسة (المنظمة) وأفرادها مما يؤدى إلى دمج مصلحة كل منهما فى قالب واحد مما يولد بالتالى إحساس الفرد بانتمائه إلى المنظمة ويخفض من نسبة غياب الموظفين عن العمل .
5 – يسهم التدريب فى عملية تخطيط القوى العاملة وتنميتها باعتبار أن عملية التنمية الشاملة ترتكز أساساً على كفاءة القوى العاملة باعتبارها أحد أهم عناصر الإنتاج مما يؤدى إلى تحقيق التنمية الإقتصادية والاجتماعية والنهوض بمستوى حياة الفرد والمجتمع .
6 – يعمل التدريب على تحسين المناخ العام للعمل فى الهيئة أو المؤسسة وتمكين أفرادها من الإلمام بالجديد فى مجالات عملهم وتزويدهم بالخبرات المختلفة مثل استخدام الوسائل العلمية فى حل المشكلات الإدارية المعقدة . مما يؤدى إلى رفع الروح المعنوية للفرد وبالتالى فى زيادة مستوى الرضا الوظيفى لدى العاملين .
7 – يؤدى التدريب إلى خفض تكاليف العمل والمحافظة على الأجهزة وصيانتها .
8 – يسهم التدريب فى تحقيق الذات للعاملين الذين يمتلكون عنصر الطموح .
9 – يحقق التدريب إحتياجات الهيئة أو المؤسسة (المنظمة) من القوى البشرية ويؤدى إلى اختصار الوقت اللازم لأداء العمل بفعالية .
10 – يستخدم التدريب كأسلوب من أساليب الحفز والترقية والجدارة .
11 – يؤدى التدريب للتكيف مع المتغيرات التقنية فى مجال الإدارة حتى تحافظ الهيئة أو المؤسسة (المنظمة) على مستوى من الأداء يحقق رضا المستفيدين من خدماتها .

وفى ضوء تلك الأهداف فإنه يمكن تصنيف أهداف التدريب إلى ثلاث مجموعات أساسية
* أهداف تدريبية عادية ( روتينية) .
* أهداف تدريبية لحل المشكلات .
* أهداف تدريبية إبتكارية (إبداعية) .

* أهداف تدريبية عادية (روتينية) .
ويقصد بالأهداف التدريبية العادية أو الروتينية . الغايات التى يسعى التدريب إلى تحقيها والتى تتخذ لمواجهة مواقف روتينية متكررة . ويضم هذا النوع من التدريب (التدريب التوجيهى أو التمهيدى ) حيث يتم من خلاله تزويد الموظفين الجدد بالمعلومات المتصلة بالعمل الذى سيقومون به وبالمنظمة التى سيعملون بها . وتشمل هذه المعلومات أهداف المنظمة وأنظمتها وقوانينها وكذلك واجبات الأفراد فى وظائفهم وواقع التنظيم فى الهيئة أو المؤسسة والشروط العامة للخدمة كالمرتبات والترقيات والإجازات وساعات العمل ونظام التقاعد وغيرها من المعلومات المتعلقة بأعمالهم وهذا النوع من التدريب لا يحتاج إلى جهد ذهنى وإبداع من جانب مصمم البرامج فترتكز تحديد الأهداف العادية على مؤشرات وأرقام واقعية من تاريخ المنظمة وتعكس الحجم الفعلى لفئة الأفراد المطلوب تدريبهم وكذلك فإن ارتباط هذا النوع من الأهداف بالواقع التنظيمى واستناده عادة إلى مؤشرات تتعلق بالأداء المعتاد للأعمال يجعل أهميتها التدريبية تأتى فى قاعدة هرم الأهداف التى يسعى التدريب إلى تحقيقها .
وهى بذلك لا تمثل مجهود غير منتج بل هى تحقق فائدة ولكنها تساعد التنظيم فى المقام الأول على البقاء واستمرار بمعدلات الكفاءة المعتادة دون أن تحقق نتائج غير عادية ومبتكرة ترفع مستوى الأداء فى التنظيم .

* أهداف تدريبية لحل المشكلات
تتجه الأهداف التدريبية لحل المشكلات نحو إيجاد حلول مناسبة للمشكلات التى تواجه العنصر البشرى (أفراد التنظيم) فى الهيئة أو المؤسسة (المنظمة) ومحاولة الكشف عن المعوقات والانحرافات التى تعوق الأداء . ويتم ذلك عن طريق إعداد وتدريب أفراد قادرين على التعامل مع تلك المشكلات وتطبيق الوسائل العلمية المتطورة فى علاجها . باعتبار أن البرامج التدريبية التى تقتصر اهدافها على تحقيق استمرارية وبقاء المنظمة فى حدود أنماط الأداء المقررة .
الأهداف التدريبية لحل المشكلات تعلو الأهداف العادية أو الروتينية .

* أهداف تدريبية إبتكارية (إبداعية)
تعد الأهداف التدريبية الإبتكارية (الإبداعية) أعلى مستويات المهام التدريبية حيث تضيف أنواعاً من السلوك والأساليب الجديدة لتحسين نوعية الإنتاج وتخفيف تكاليف التدريب وتختص الأهداف الإبتكارية بمحاولة تحقيق نتائج غير عادية (إبداعية أو إبتكارية) ترفع مستوى الأداء فى المنظمة نحو آفاق ومجالات لم يسبق التوصل إليها .
الفرق بين الأهداف التدريبية لحل المشكلات والأهداف التدريبية الابتكارية
هو أن الأولى تقتصر على حل المشكلات وتستهدف إعادة التوازن للتنظيم والتغلب على مصادر إنحراف الأداء عن الأنماط العادية المقررة بينما الأهداف الإبتكارية تؤدى إلى نقل المنظمة إلى مستويات أعلى من الكفاءة والفعالية والخروج بها من أسر المعتاد والمألوف .

مبادىء التدريب

فى أى برنامج تدريبى لابد من توافر عدة مبادىء أساسية كركائز له ويعتمد عليها فى تحقيق أهدافه سواء أكان ذلك فى مرحلة التخطيط للبرنامج أم التنفيذ أم التقويم وعلى ذلك فالأمر يتطلب مراعاتها والاهتمام بها من جانب المسئولين عن التدريب لينجح التدريب فى تحسين الأداء فى الحاضر ، والتأهيل لمستويات أكبر فى المستقبل . وهذه المبادىء تتلخص فى :
1 – أن يكون التدريب أداة مرنة لسد حاجة أداء القوى العاملة فى الجهاز أو فى الهيئة أو المنظمة .
2 – ألا يكون التدريب لسد حاجة النواحى الفنية فقط بل يجب أن يمتد إلى النواحى الإدارية والإنسانية بحيث يكون شاملاً ولا يقتصر على فئة من العاملين فى المؤسسات فقط ولكن يمتد إلى جميع العاملين وبالأخص القيادات والمديرين .
3 – أن يكون الهدف من التدريب واضحاً وان تستهدف البرامج التدريبية إشباع الاحتياجات التدريبية الفعلية التى يشعر بها المتدربون لنضمن بذلك فعالية البرنامج ونجاحه .
4 – أن تتصف عملية التدريب بالدوام والاستمرار فيتم تعرض الأفراد المراد تدريبهم قبل قيامهم بالأعمال للتدريب الذى تتطلبه هذه الأعمال ، ولا يكتفى بهذا التدريب فقط ولكن لابد من استمرار التدريب أثناء العمل وطبقاً للظروف المتغيرة فى المؤسسات واحتياجاتها للتدريب حتى نضمن تكويناً وظيفياً متطوراً فنياً وإدارياً .
5 – أن يكون التدريب متدرجاً حيث تتسلسل موضوعات التدريب وبرامجه بشكل منطقى وأن تبدأ من السهل إلى الصعب وأن يراعى ذلك فى التخطيط والتنفيذ بحيث يخدم المتدربين حالياً ومستقبلاً .
6 – أن يكون التدريب واقعياً يراعى ظروف وإمكانيات الواقع وقدرة المؤسسات والمنظمات على إجرائه كما لابد وأن يكون النشاط التدريبى قادراً على إحداث التغيرات المطلوبة فى المتدربين واختيار الأسلوب الملائم الذى يسهم فى رفع كفاءة الأفراد وأن يكون هناك عائد حقيقى من وراء التدريب .
7 – أن يكون التدريب متطوراً فى مادته ومحتواه التدريبى بحيث يلبى المطالب والحاجات الجديدة للمتدربين ومواكبة التطورات والتغيرات التى قد تطرأ على العمل ، ويؤدى إلى إكساب المتدربين المهارات التى يتم التدريب عليها وهذا يتطلب تطوير تقويم النشاط التدريبى ومتابعة المتدربين للتأكد من تحقيق الأهداف .
8 – ألا يترتب على التدريب تعطيل أداء الأعمال والمهام المختلفة فى إدارات وأقسام الهيئة أو المؤسسة .
9 – أن تدخل برامج التدريب ضمن المعايير الموضوعية لترقية العاملين والمديرين الذين يتم تدريبهم .
10 – ضرورة الإهتمام بكل مكونات العملية التدريبية المديرون وكفايتهم – البرامج وجودها وحداثتها – الإمكانات التدريبية الفعالة .

أنواع التدريب

إن التدريب يجب أن يكون هادفاً بالإضافة إلى كونه عملية مستمرة تمارسها الإدارة بانتظام كما أنه يتدرج من حياة الموظف من بدء التحاقه بالوظيفة حتى نهايتها كذلك فالتدريب يجب أن يهدف إلى رفع كفاءة الأجهزة الإنتاجية والخدمية .
والتدريب يتخذ صوراً وأنواعاً مختلفة تتباين فى الأسلوب والهدف حسب المواقف التدريبية المحددة لذلك فهناك تصنيفات متعددة للتدريب :-
من حيث الزمن :-
حيث يشمل التدريب قبل الإلتحاق بالعمل – التدريب أثناء الخدمة .
من حيث المكان : -
ويشمل التدريب داخل المنظمة – التدريب خارج المنظمة .
ومن حيث الهدف : -
ويشمل هذا النوع من التدريب - التدريب لتجديد المعلومات – والتدريب على المهارات – والتدريب السلوكى – والتدريب للترقية .

[gomaa ashour]

زملائى الأعزاء
إليكم ملخص التدريب فى ملف مرفق